Bayangkan seorang kepala cabang menerima target baru dari pusat. Reaksi pertamanya hampir pasti sama dengan reaksi kebanyakan orang: apa artinya ini bagi saya dan tim saya? Pertanyaan itu wajar dan memang harus diajukan, sebab seorang pemimpin bertanggung jawab atas orang-orang yang ia pimpin. Masalahnya, banyak keputusan yang tampak masuk akal dari satu meja ternyata keliru kalau dilihat dari meja lain. Pertanyaan pertama itu perlu, tetapi tidak boleh menjadi satu-satunya.
Gagasan ini dibahas John C. Maxwell dalam The 360° Leader. Inti pemikirannya, dengan bahasa saya sendiri, adalah bahwa pemimpin yang matang tidak berhenti pada dampak sebuah peristiwa bagi dirinya. Ia ikut memikirkan dampaknya pada orang-orang yang ia pimpin, atasannya, rekan sejajarnya, dan organisasi secara keseluruhan. Tulisan ini mencoba mengurai mengapa cara pandang itu sulit dilakukan, dan bagaimana kita bisa melatihnya.
Mengapa Kita Cenderung Melihat Sempit
Sudut pandang yang sempit jarang lahir dari niat buruk. Ia lahir dari kenyataan sederhana bahwa setiap orang hanya melihat dunia dari tempat ia berdiri. Kepala cabang melihat target, tim, dan kondisi lapangan, sedangkan keputusan pimpinan pusat dibentuk oleh data, tekanan, dan pertimbangan yang tidak selalu sampai ke daerah. Karena informasi kita terbatas, kita menyimpulkan dengan bahan yang terbatas pula.
Ada alasan kedua yang lebih halus, yaitu tanggung jawab yang terlalu terkonsentrasi. Orang yang sibuk menyelesaikan urusan di depannya akan merasa bahwa urusan itulah yang paling penting. Hasilnya sering berupa departemen yang bekerja sangat baik menurut ukurannya sendiri tetapi tidak sejalan dengan arah organisasi. Setiap bagian mengejar kesempurnaan masing-masing, sementara keseluruhannya berjalan pincang.
Empat Lapis Pertanyaan
Maxwell menawarkan serangkaian pertanyaan yang menurut saya berguna sebagai alat berpikir, dan urutannya bergerak dari dekat ke jauh. Pertama, di mana posisi saya dalam bidang atau departemen saya? Kedua, bagaimana seluruh departemen saling menyesuaikan diri di dalam organisasi? Ketiga, di mana organisasi kita berdiri di pasar atau di tengah masyarakat yang dilayaninya? Keempat, bagaimana pasar itu berhubungan dengan industri lain dan keadaan ekonomi yang lebih luas?
Menurut saya, nilai pertanyaan-pertanyaan ini bukan pada jawaban akhirnya, melainkan pada kebiasaan yang dibentuknya. Pemimpin yang terbiasa menanyakan keempatnya akan lebih jarang terkejut oleh perubahan, karena ia sudah punya gambaran tentang apa saja yang saling terhubung. Kita tidak perlu menjadi ahli ekonomi global untuk memimpin dengan baik dari posisi menengah. Yang diperlukan adalah kesediaan untuk sesekali mundur selangkah dari urusan harian dan melihat posisi kita di dalam peta yang lebih besar.
Satu Keputusan, Tiga Sudut Pandang
Sebagai ilustrasi, bayangkan seorang pemimpin tim lapangan di sebuah lembaga sosial. Ia melihat tim lain di lembaganya mendapat anggaran lebih besar, lalu memutuskan menarik seluruh anggotanya untuk mengejar capaian bulanan agar timnya tidak kalah. Dari sudut pandang timnya, keputusan itu masuk akal karena angka mereka naik. Tetapi program pendampingan jangka panjang yang bergantung pada kehadiran tim itu terbengkalai, dan pihak lain yang mengandalkan hasilnya ikut tersendat.
Seandainya ia bertanya lebih luas sebelum memutuskan, gambarnya akan berubah. Apa yang sebenarnya dikejar lembaga ini dalam setahun, dan apakah angka bulanan itu mewakili tujuan tersebut? Siapa yang akan menerima dampak kalau tim saya fokus ke satu hal saja? Apakah atasan saya tahu bahwa keputusan ini punya harga yang akan dibayar divisi lain? Pertanyaan semacam ini tidak menjamin keputusannya benar, tetapi membuatnya lebih jujur terhadap biaya yang tidak terlihat.
Hikmah dari Kapal, Gembala, dan Satu Tubuh
Islam punya banyak gambaran tentang cara berpikir seperti ini. Salah satunya adalah hadits tentang penumpang kapal yang diriwayatkan Al-Bukhari (no. 2493) dari Nu’man bin Basyir radhiyallahu ‘anhu. Rasulullah ﷺ menggambarkan sekelompok orang yang berbagi sebuah kapal, sebagian di bagian atas dan sebagian di bagian bawah. Orang-orang di bawah harus melewati penumpang di atas untuk mengambil air. Lalu mereka berpikir, mengapa tidak melubangi saja bagian kapal milik mereka supaya tidak mengganggu yang di atas? Jika dibiarkan, binasalah semuanya. Jika dicegah, selamatlah semuanya. Hadits ini mengajarkan bahwa keputusan yang tampak “urusan bagian saya saja” bisa menentukan nasib seluruh kapal.
Hadits lain yang sangat dikenal adalah sabda Nabi ﷺ bahwa setiap kita adalah pemimpin dan setiap pemimpin akan dimintai pertanggungjawaban atas yang dipimpinnya (HR. Al-Bukhari no. 893 dan Muslim no. 1829). Pertanggungjawaban itu tidak berhenti pada orang yang langsung kita pimpin. Dalam konteks organisasi, kita juga ikut bertanggung jawab atas bagaimana keputusan kita memengaruhi pihak lain yang bersinggungan dengan amanah kita. Gambaran serupa ada dalam hadits Nu’man bin Basyir yang lain: kaum beriman dalam saling mengasihi dan menyayangi seperti satu tubuh, ketika satu anggota sakit, seluruh tubuh ikut merasakannya (HR. Al-Bukhari no. 6011 dan Muslim no. 2586). Organisasi yang sehat bekerja dengan cara yang sama, karena nyeri di satu bagian pada akhirnya terasa di seluruh bagian.
Yang Bisa Dilakukan Mulai Minggu Ini
Langkah paling praktis adalah menambahkan satu pertanyaan sebelum mengambil keputusan penting: siapa lagi yang akan terkena dampaknya, di atas, di samping, dan di luar tim saya? Kebiasaan ini tidak memakan waktu lama, tetapi sering memunculkan pertimbangan yang sebelumnya luput. Setelah itu, luangkan waktu untuk berbicara dengan orang dari bagian lain, bukan untuk meminta sesuatu, tetapi untuk memahami apa yang mereka kerjakan dan tekanan apa yang mereka hadapi. Banyak hambatan antardepartemen sebenarnya hanya akibat kita tidak pernah melihat pekerjaan satu sama lain.
Terakhir, belajarlah membaca keputusan atasan dengan konteksnya. Ketika sebuah kebijakan terasa tidak masuk akal, jangan buru-buru menyimpulkan bahwa pimpinan salah. Tanyakan dulu apa yang mungkin ia lihat dan tidak kita lihat. Sikap ini bukan berarti menelan semua keputusan, tetapi memberi diri sendiri kesempatan untuk menilai dengan informasi yang lebih lengkap.
Menjadi Pemimpin yang Tahu Letaknya
Memimpin dari posisi menengah memang menuntut dua pandangan sekaligus: ke bawah untuk orang yang kita pimpin, dan ke atas serta ke samping untuk organisasi yang kita layani. Pandangan yang terlalu dekat membuat kita rajin tetapi mudah salah arah, sedangkan pandangan yang terlalu jauh membuat kita pandai berbicara tetapi lupa menolong orang yang ada di depan mata. Kematangan seorang pemimpin kira-kira terletak pada kemampuannya memegang keduanya sekaligus.
Mungkin pertanyaan yang layak kita bawa pulang bukan “seberapa baik saya mengelola bagian saya?”, melainkan “seandainya bagian saya bekerja sempurna, apakah kapal ini benar-benar lebih selamat?” [af]
Tinggalkan Balasan