Bayangkan seorang kapten kapal yang sedang berlayar menuju sebuah pulau yang diyakini menyimpan emas. Ia memiliki peta yang sangat lengkap. Di dalamnya ada jalur pelayaran, perkiraan ombak, titik pengisian bahan bakar, pelabuhan alternatif, bahkan jadwal perjalanan yang sudah disusun dengan cukup rinci.
Masalahnya, ada satu hal yang tidak benar-benar jelas: pulau mana yang sebenarnya ingin dituju, dan mengapa pulau itu yang dipilih?
Kapten tersebut mungkin bisa berlayar dengan sangat disiplin. Ia bisa memastikan semua anggota awak menjalankan tugas, bahan bakar tersedia, jadwal dipatuhi, dan setiap penyimpangan segera dikoreksi. Tetapi kalau arah dasarnya keliru, sebaik apa pun rencana perjalanan yang dibuat, kapal itu tetap bisa tiba di tempat yang salah.
Di dunia organisasi, bisnis, bahkan lembaga sosial, kita sering menemukan situasi yang mirip. Ada target tahunan, program kerja, KPI, timeline, rapat mingguan, dashboard, sampai laporan yang sangat rapi. Semuanya terlihat seperti organisasi yang sedang bergerak dengan serius.
Tetapi kemudian muncul pertanyaan yang lebih mendasar: bergerak menuju apa? Dan mengapa kita percaya bahwa jalan yang sedang ditempuh akan membawa kita kepada kemenangan?
Di sinilah perbedaan antara rencana (plan) dan strategi (strategy) menjadi penting.
Strategi Bukan Daftar Target
Salah satu kekeliruan yang cukup umum dalam organisasi adalah menganggap strategi sebagai kumpulan target. Misalnya, meningkatkan penjualan 30 persen, membuka sepuluh cabang baru, menambah jumlah pelanggan, atau meningkatkan produktivitas tim.
Semua itu penting. Tetapi semuanya adalah apa yang ingin dicapai, bukan strategi.
Strategi pada dasarnya adalah teori tentang bagaimana kita akan menang.
Pertanyaan strategis bukan hanya, “Apa target kita tahun depan?” tetapi juga, “Di mana kita akan bermain?”, “Bagaimana kita akan memenangkan persaingan?”, “Apa yang membuat kita berbeda?”, dan “Mengapa kita percaya bahwa pilihan ini akan berhasil?”
Karena itu, strategi selalu membutuhkan pilihan. Dan setiap pilihan berarti ada sesuatu yang sengaja tidak kita pilih.
Ini yang sering tidak nyaman bagi pemimpin. Kita ingin semua peluang tetap terbuka. Kita ingin melayani semua segmen, menjalankan semua program, mengejar semua target, dan tidak kehilangan satu pun kesempatan. Padahal, strategi justru sering dimulai ketika kita berani mengatakan: yang ini penting, yang itu tidak menjadi prioritas.
Dalam salah satu infografik Eric Partaker berjudul A Plan Is Not a Strategy, gagasan ini dijelaskan dengan cukup sederhana. Strategi berada pada level yang lebih mendasar daripada rencana karena strategi menentukan logika kemenangan sebelum organisasi masuk ke tahap eksekusi.
Lima Pertanyaan yang Membentuk Strategi
Salah satu kerangka yang digunakan dalam infografik tersebut adalah 5M: Market, Means, Money, Meaning, dan Magic.
Pertama, Market. Di mana kita akan bermain? Siapa yang sebenarnya ingin kita layani? Organisasi yang mencoba melayani semua orang biasanya justru kesulitan menjelaskan siapa pelanggan atau penerima manfaat utamanya.
Kedua, Means. Dengan cara apa kita akan menang? Kompetensi apa yang kita miliki dan bagaimana kompetensi tersebut memberi kita posisi yang lebih baik dibandingkan alternatif lain?
Ketiga, Money. Bagaimana strategi tersebut akan dibiayai? Sebuah strategi yang menarik tetapi tidak memiliki logika finansial atau sumber daya yang memadai pada akhirnya hanya menjadi keinginan.
Keempat, Meaning. Mengapa organisasi ini ada? Apa alasan yang lebih besar di balik pekerjaan yang dilakukan? Pertanyaan ini bukan sekadar soal slogan visi dan misi, tetapi tentang alasan mengapa orang-orang di dalam organisasi bersedia bekerja keras untuk tujuan tersebut.
Kelima, Magic. Apa yang membuat kita memiliki keunggulan yang sulit ditiru? Dalam bahasa bisnis, ini bisa berupa unfair advantage. Sesuatu yang membuat organisasi tidak sekadar ikut bermain dalam permainan yang sama, tetapi memiliki alasan untuk dipercaya akan menang.
Lima pertanyaan tersebut membantu kita melihat bahwa strategi bukan dokumen yang berisi banyak aktivitas. Strategi adalah cara berpikir tentang posisi, pilihan, keunggulan, dan kemenangan.
Dari strategi itulah kemudian lahir tujuan-tujuan strategis.
Jadi, urutannya penting: strategi melahirkan tujuan, tujuan diterjemahkan menjadi rencana, dan rencana diterjemahkan menjadi aktivitas.
Kalau urutannya dibalik, kita bisa sangat sibuk tanpa pernah benar-benar tahu apakah kesibukan itu membawa kita lebih dekat kepada kemenangan.
Lalu, Apa Sebenarnya Rencana?
Jika strategi menjelaskan teori tentang bagaimana kita akan menang, maka rencana menjelaskan bagaimana kita akan menjalankannya.
Rencana menjawab pertanyaan yang lebih operasional: apa yang harus dilakukan, kapan dilakukan, siapa yang bertanggung jawab, sumber daya apa yang dibutuhkan, bagaimana urutannya, dan bagaimana kita mengetahui bahwa pekerjaan tersebut berhasil.
Misalnya sebuah perusahaan memiliki strategi untuk memenangkan pasar retailer kelas menengah dengan solusi kemasan yang lebih ramah lingkungan dan memiliki harga kompetitif.
Dari strategi itu kemudian lahir rencana. Kuartal kedua digunakan untuk melakukan pilot dengan beberapa retailer. Kuartal ketiga digunakan untuk memperluas implementasi. Kuartal keempat digunakan untuk memperkuat tim penjualan dan mengamankan pendanaan.
Itulah rencana.
Rencana bisa berubah ketika kondisi berubah. Target pelanggan mungkin menunda keputusan. Anggaran mungkin berkurang. Kompetitor mungkin meluncurkan produk baru. Sebuah eksperimen mungkin menunjukkan bahwa asumsi awal ternyata salah.
Karena itu, rencana memang seharusnya lebih fleksibel dibandingkan strategi.
Strategi memberi kita arah. Rencana memberi kita urutan langkah.
Masalahnya: Rencana Lebih Mudah Dibuat daripada Strategi
Menurut saya, salah satu alasan mengapa organisasi sering menyamakan rencana dengan strategi adalah karena rencana jauh lebih mudah terlihat.
Kita bisa melihatnya dalam bentuk spreadsheet. Ada target, tanggal, PIC, angka, warna status, dan persentase pencapaian. Rapat membahas progresnya. Dashboard memperlihatkannya. Bahkan keberhasilan dan kegagalannya dapat dihitung.
Strategi jauh lebih sulit dilihat.
Strategi menuntut kita berpikir tentang asumsi. Ia memaksa kita memilih. Ia mengharuskan kita memahami lingkungan, pesaing, kemampuan internal, keterbatasan sumber daya, dan alasan mengapa satu pilihan lebih masuk akal daripada pilihan lainnya.
Karena itu, sebuah organisasi bisa memiliki rencana kerja yang sangat rapi sekaligus memiliki strategi yang sangat lemah.
Ini yang menurut saya cukup berbahaya.
Organisasi tersebut tampak sibuk. Semua orang bekerja. Rapat berjalan. Target dikejar. Laporan dikirim. Tetapi setelah beberapa bulan, muncul pertanyaan yang tidak mudah dijawab: mengapa hasil yang diperoleh tidak sebanding dengan energi yang sudah dikeluarkan?
Bisa jadi masalahnya bukan pada kurang kerasnya kerja tim.
Bisa jadi masalahnya ada pada cara organisasi menentukan ke mana energi itu diarahkan.
Ketika Kesibukan Disalahartikan sebagai Kemajuan
Ada perbedaan antara activity dan progress.
Sebuah tim bisa melakukan seratus aktivitas tanpa menghasilkan perubahan strategis yang berarti. Sebaliknya, satu keputusan strategis yang tepat kadang dapat mengubah hasil organisasi jauh lebih besar daripada puluhan aktivitas rutin.
Saya kira ini berlaku hampir di semua jenis organisasi.
Kita bisa menambah jumlah rapat, memperbanyak program, membuat lebih banyak konten, memperluas wilayah kerja, menambah laporan, atau meningkatkan intensitas komunikasi. Tetapi semua itu belum tentu membuat organisasi lebih dekat kepada tujuannya.
Pertanyaan yang lebih penting adalah: aktivitas mana yang benar-benar memperkuat posisi kita?
Di sinilah strategi berfungsi sebagai alat untuk memilih.
Strategi membantu pemimpin mengatakan, “Ini kita lakukan karena penting untuk cara kita menang.”
Dan pada saat yang sama, strategi juga membantu mengatakan, “Yang itu tidak kita lakukan sekarang, meskipun kelihatannya menarik.”
Kemampuan mengatakan tidak sering kali merupakan salah satu tanda bahwa sebuah organisasi mulai berpikir secara strategis.
Saya Pernah Terjebak di Dalamnya
Dalam pengalaman saya memimpin tim, saya juga pernah berada dalam situasi ketika membuat rencana kerja yang sangat rinci terasa seperti bentuk keseriusan.
Semakin lengkap rencananya, semakin tenang rasanya. Ada target, pembagian tugas, jadwal, indikator, dan mekanisme monitoring. Di atas kertas semuanya terlihat masuk akal.
Tetapi dalam perjalanan, saya menemukan bahwa rencana yang terlihat solid ternyata belum tentu menjawab pertanyaan yang lebih mendasar: apa sebenarnya cara kita untuk menang?
Ketika hasil belum sesuai harapan, godaan pertama biasanya adalah menambah aktivitas. Mungkin target perlu dinaikkan. Mungkin frekuensi kegiatan perlu ditambah. Mungkin monitoring perlu diperketat. Mungkin orang-orang perlu bekerja lebih keras.
Padahal, mungkin yang perlu diperiksa justru asumsi strategisnya.
Apakah kita memilih medan yang tepat? Apakah cara yang kita gunakan memang memberi keunggulan? Apakah sumber daya kita digunakan pada titik yang paling menentukan? Apakah kita sedang mengejar sesuatu karena memang strategis, atau hanya karena sudah menjadi kebiasaan?
Pertanyaan-pertanyaan semacam ini sering lebih tidak nyaman daripada sekadar membuat rencana baru. Tetapi justru di situlah pekerjaan seorang pemimpin menjadi penting.
Pemimpin bukan hanya orang yang memastikan orang lain mengerjakan tugasnya. Pemimpin juga harus memastikan bahwa tugas yang dikerjakan memang layak dikerjakan.
Strategi Tanpa Rencana Juga Tidak Cukup
Namun, jangan sampai pembahasan ini membuat kita menganggap strategi lebih penting dan rencana tidak penting.
Strategi tanpa eksekusi hanya akan menjadi gagasan yang bagus di atas kertas.
Kita bisa memiliki visi yang kuat, memahami pasar, mengetahui keunggulan, dan mempunyai teori kemenangan yang masuk akal. Tetapi jika tidak diterjemahkan menjadi pekerjaan nyata, semuanya tidak menghasilkan apa-apa.
Karena itu, hubungan keduanya bukan pilihan antara strategi atau rencana.
Strategi menentukan arah. Rencana menentukan langkah.
Strategi menjawab pertanyaan “bagaimana kita akan menang?”.
Rencana menjawab pertanyaan “apa yang harus kita lakukan sekarang untuk bergerak ke sana?”
Keduanya harus saling menghidupi.
Strategi memberi alasan bagi rencana. Rencana memberikan bukti apakah strategi kita benar-benar bekerja.
Jika rencana tidak menghasilkan kemajuan, kita tidak selalu harus langsung mengganti rencananya. Bisa jadi kita perlu kembali memeriksa strateginya.
Cara Sederhana Memeriksa Apakah Kita Punya Strategi
Mungkin kita bisa melakukan satu latihan sederhana.
Ambil dokumen strategi atau rencana kerja organisasi kita, lalu coba jawab beberapa pertanyaan berikut.
Pertama, di mana kita memilih untuk bermain? Apakah kita benar-benar tahu segmen, wilayah, pelanggan, atau kelompok yang menjadi prioritas?
Kedua, bagaimana kita akan menang? Apa yang membuat kita percaya bahwa pendekatan kita akan menghasilkan keunggulan?
Ketiga, apa yang sengaja tidak kita lakukan? Jika semua hal dianggap prioritas, mungkin sebenarnya tidak ada prioritas.
Keempat, apa asumsi paling penting dalam strategi kita? Dan bagaimana kita mengetahui bahwa asumsi tersebut benar?
Kelima, apakah aktivitas dalam rencana kerja benar-benar berasal dari strategi? Atau kita hanya meneruskan aktivitas lama karena aktivitas tersebut sudah biasa dilakukan?
Pertanyaan terakhir menurut saya sangat penting.
Sebab organisasi sering kali memiliki legacy activities—pekerjaan yang terus dilakukan bukan karena masih strategis, tetapi karena sudah dilakukan bertahun-tahun.
Strategi yang sehat seharusnya berani menguji kembali kebiasaan semacam itu.
Strategi Juga Mengajarkan Kita untuk Memilih
Ada satu hal lain yang semakin saya sadari: strategi pada akhirnya adalah soal pilihan.
Kita memiliki waktu yang terbatas, uang yang terbatas, orang yang terbatas, perhatian yang terbatas, dan energi yang terbatas. Karena itu, organisasi tidak mungkin melakukan semuanya dengan kualitas yang sama.
Pemimpin yang strategis bukan orang yang memiliki daftar pekerjaan paling banyak. Ia justru mampu menentukan beberapa hal yang benar-benar penting, kemudian mengarahkan sumber daya organisasi ke sana.
Dalam konteks ini, strategi bukan sekadar alat untuk mencapai sesuatu. Strategi juga merupakan alat untuk menghindari pemborosan.
Ada pekerjaan yang baik tetapi tidak strategis. Ada peluang yang menarik tetapi tidak sesuai dengan posisi yang ingin kita bangun. Ada kegiatan yang menghasilkan angka jangka pendek tetapi justru menjauhkan organisasi dari tujuan jangka panjang.
Tanpa strategi, semua hal tersebut terlihat sama pentingnya.
Dengan strategi, kita memiliki dasar untuk memilih.
Ada Hikmah yang Menarik dari Al-Qur’an
Menariknya, gagasan tentang pentingnya mempertimbangkan akibat sebelum bertindak juga memiliki resonansi dalam Al-Qur’an.
Allah berfirman:
“Wahai orang-orang yang beriman! Bertakwalah kepada Allah dan hendaklah setiap orang memperhatikan apa yang telah diperbuatnya untuk hari esok.”
(QS. Al-Hasyr: 18)
Ayat ini tentu memiliki konteks yang jauh lebih luas daripada sekadar strategi organisasi. Tetapi ada satu pelajaran yang relevan: tindakan hari ini perlu dilihat dalam hubungannya dengan akibat yang akan muncul kemudian.
Bekerja keras saja tidak cukup. Kita perlu sesekali berhenti dan bertanya: pekerjaan yang sedang kita lakukan hari ini sebenarnya sedang membawa kita ke mana?
Pertanyaan seperti ini adalah bagian penting dari refleksi strategis.
Jangan Sampai Kita Hanya Menjadi Kapten yang Pandai Membaca Peta
Kembali kepada analogi kapal di awal.
Kapten yang baik bukan hanya orang yang mampu membaca peta dan memastikan seluruh awak menjalankan tugasnya. Ia juga harus tahu pulau mana yang dituju, mengapa pulau itu dipilih, kondisi laut yang akan dihadapi, dan apa yang membuatnya yakin bahwa perjalanan tersebut layak ditempuh.
Setelah itu barulah peta perjalanan menjadi berguna.
Begitu pula dalam organisasi. Jangan terlalu cepat merasa memiliki strategi hanya karena kita mempunyai dokumen rencana kerja yang lengkap.
Coba lihat kembali pekerjaan kita. Apakah kita benar-benar sedang menjalankan sebuah strategi, atau hanya menjalankan serangkaian aktivitas yang kebetulan diberi nama strategi?
Bagi saya, perbedaan itu bukan sekadar soal istilah manajemen. Ia menentukan apakah sebuah organisasi hanya sibuk bergerak, atau benar-benar bergerak menuju kemenangan yang dipilih dengan sadar.
Pada akhirnya, mungkin pertanyaan paling penting bukanlah, “Apa rencana kita?”
Pertanyaan yang lebih penting adalah:
“Apa teori kita tentang bagaimana kita akan menang?”
Setelah pertanyaan itu terjawab dengan jernih, barulah kita menyusun rencana.
Karena rencana adalah cara kita bergerak. Strategi adalah alasan mengapa kita memilih arah tersebut.
Dan tidak ada gunanya memiliki rencana perjalanan yang sempurna jika sejak awal kita tidak yakin sedang menuju pulau yang benar. [af]
Sumber Gambar dan Gagasan:
Infografik oleh Eric Partaker (Top Voice LinkedIn). Dapatkan versi PDF dan tools lainnya di newsletter miliknya.
Tinggalkan Balasan