Ada sesuatu yang menarik dalam dunia organisasi. Kita bisa menghabiskan banyak waktu untuk menyusun strategi, berdiskusi tentang visi, merumuskan misi, menetapkan sasaran, bahkan membuat action plan yang terlihat sangat meyakinkan. Namun setelah semuanya selesai, hasil yang diperoleh ternyata tidak seperti yang direncanakan.
Masalahnya sering kali bukan karena strateginya buruk.
Masalahnya ada pada eksekusi.
Strategi yang baik tidak otomatis menghasilkan hasil yang baik
Bagi seorang pemimpin organisasi, menyusun strategi merupakan bagian penting dari pekerjaan. Kita perlu melihat jauh ke depan, membayangkan kondisi yang ingin dicapai, kemudian menerjemahkannya menjadi visi, misi, sasaran, dan berbagai inisiatif yang dianggap mampu membawa organisasi ke sana.
Pada tahap ini, semuanya biasanya terasa menyenangkan. Ada banyak ide, diskusi berjalan hidup, dan masa depan terlihat penuh kemungkinan.
Persoalan mulai muncul ketika strategi tersebut harus diterjemahkan menjadi tindakan sehari-hari.
Banyak strategi yang sebenarnya baik akhirnya tidak berjalan sesuai action plan. Bahkan inisiatif yang awalnya dianggap penting untuk melakukan continuous improvement perlahan hilang dari perhatian karena tim kembali tenggelam dalam pekerjaan sehari-hari.
Saya kira hampir semua pemimpin organisasi pernah mengalami situasi seperti ini.
Ketika hasil tidak sesuai harapan, reaksi yang paling mudah adalah menyalahkan orang. “Tim tidak menjalankan strategi.” “Orang-orang tidak disiplin.” “Mereka tidak punya komitmen.” Atau, yang paling ekstrem, “Mungkin orangnya yang harus diganti.”
Padahal, belum tentu masalahnya ada pada orang.
Bisa jadi masalahnya ada pada sistem eksekusinya.
Mengapa strategi sering gagal dieksekusi?
Pendekatan 4 Disciplines of Execution atau 4DX yang dikembangkan oleh Chris McChesney, Sean Covey, dan Jim Huling berangkat dari persoalan sederhana: mengapa orang-orang yang sebenarnya memiliki kemampuan dan niat baik tetap kesulitan menjalankan strategi?
Salah satu jawabannya adalah karena eksekusi membutuhkan lebih dari sekadar mengetahui apa yang harus dicapai.
Orang perlu yakin terhadap sasaran yang ingin dicapai. Mereka perlu memiliki komitmen terhadap sasaran tersebut. Mereka perlu tahu tindakan konkret apa yang harus dilakukan untuk mencapainya. Dan mereka perlu memiliki mekanisme yang membuat mereka bertanggung jawab terhadap kemajuan yang dihasilkan.
Di sinilah saya melihat satu hal yang sering dilupakan pemimpin: eksekusi pada akhirnya adalah persoalan perubahan perilaku.
Strategi bisa disusun oleh beberapa orang di ruang rapat, tetapi strategi hanya akan menjadi kenyataan ketika perilaku orang-orang di dalam organisasi berubah sesuai dengan arah yang ingin dicapai.
Persoalannya, mengubah perilaku bukan pekerjaan mudah. Mengubah perilaku diri sendiri saja sering membutuhkan usaha yang panjang. Apalagi jika seorang pemimpin harus mengubah cara kerja banyak orang dalam sebuah tim.
Karena itu, ketika eksekusi tidak berjalan, godaan untuk mengganti strategi atau mengganti orang sering kali lebih besar daripada membangun sistem yang membantu orang mengubah perilakunya.
Padahal, perubahan perilaku akan jauh lebih mungkin terjadi ketika orang memahami tujuan, merasa terlibat, dan melihat hubungan antara tindakan mereka dengan hasil yang ingin dicapai organisasi.
Musuh eksekusi yang sesungguhnya adalah whirlwind
Ada satu konsep dalam 4DX yang menurut saya sangat dekat dengan kehidupan organisasi sehari-hari: whirlwind.
Secara sederhana, whirlwind adalah seluruh pekerjaan rutin dan operasional yang terus berputar setiap hari. Menjawab pesan, melayani pelanggan, menyelesaikan pekerjaan administratif, menghadiri rapat, menyelesaikan masalah, memenuhi tenggat waktu, menangani keluhan, dan berbagai pekerjaan lain yang tidak pernah benar-benar habis.
Masalahnya, whirlwind bersifat mendesak.
Sementara itu, sebagian besar inisiatif strategis bersifat penting tetapi tidak selalu mendesak.
Di sinilah benturan terjadi.
Ketika seseorang harus memilih antara menyelesaikan persoalan yang harus selesai hari ini dengan mengerjakan sebuah inisiatif strategis yang hasilnya baru terlihat beberapa bulan kemudian, pekerjaan yang mendesak hampir selalu menang.
Bukan karena orang tersebut tidak peduli pada strategi. Energinya hanya sudah habis lebih dahulu untuk menghadapi pekerjaan rutin.
Itulah sebabnya organisasi bisa sangat sibuk tetapi tidak benar-benar bergerak maju.
Kita sibuk menjaga agar organisasi tetap berdiri, tetapi tidak memiliki cukup energi untuk mendorongnya menuju arah yang baru.
Jika hanya fokus pada rutinitas, kita mungkin mampu bertahan di tengah whirlwind. Namun untuk bergerak maju, kita membutuhkan energi tambahan untuk mengerjakan hal-hal strategis yang penting.
Di sinilah 4DX menjadi relevan.
4DX bukan metode untuk mengelola whirlwind. 4DX adalah seperangkat disiplin untuk mengeksekusi sasaran terpenting di tengah whirlwind.
Disiplin 1: Fokus pada The Wildly Important
Salah satu tantangan terbesar dalam organisasi bukan kekurangan ide, melainkan terlalu banyak ide.
Pemimpin yang kreatif, ambisius, dan memiliki visi biasanya memiliki banyak sekali gagasan tentang apa yang harus diperbaiki. Hampir semuanya terdengar penting. Akhirnya, semua dimasukkan ke dalam daftar prioritas dan semuanya ingin dikerjakan.
Ironisnya, ketika semuanya dianggap penting, tidak ada yang benar-benar menjadi prioritas.
Disiplin pertama 4DX meminta kita melakukan sesuatu yang kelihatannya sederhana tetapi sebenarnya sulit: fokus.
Pilih satu atau dua sasaran yang benar-benar Wildly Important Goals atau WIG. Sasaran inilah yang mendapatkan perhatian khusus di tengah berbagai pekerjaan rutin.
Bayangkan sebuah tim diberikan sepuluh sasaran strategis sekaligus. Mereka mungkin terlihat sangat produktif karena mengerjakan banyak hal, tetapi perhatian mereka terpecah. Ketika whirlwind datang, hampir semua sasaran strategis tersebut berpotensi dikalahkan oleh pekerjaan rutin.
Dengan hanya satu atau dua WIG, tim dapat membedakan dengan jelas mana pekerjaan rutin dan mana pekerjaan yang benar-benar harus didorong agar organisasi bergerak maju.
Fokus bukan berarti mengabaikan pekerjaan lain. Fokus berarti menentukan apa yang tidak boleh kalah.
Disiplin 2: Bertindak pada Lead Measure
Setelah menentukan sasaran, pertanyaan berikutnya adalah: apa yang sebenarnya harus dilakukan oleh tim untuk mencapainya?
Dalam 4DX, kita mengenal dua jenis ukuran: lag measure dan lead measure.
Lag measure adalah ukuran hasil akhir yang menunjukkan apakah WIG tercapai atau tidak. Contohnya adalah pendapatan, tingkat kepuasan pelanggan, jumlah pelanggan, atau berat badan. Ukuran ini penting, tetapi sifatnya berada di belakang. Ketika hasil akhirnya sudah terjadi, kita tidak dapat mengubahnya lagi.
Sebaliknya, lead measure berfokus pada tindakan yang paling berpengaruh terhadap pencapaian sasaran dan masih dapat dipengaruhi oleh tim.
Ada dua karakteristik penting lead measure: dapat memprediksi pencapaian sasaran dan dapat dipengaruhi oleh anggota tim.
Misalnya seseorang menetapkan sasaran: menurunkan berat badan dari 100 kilogram menjadi 50 kilogram pada tanggal tertentu.
Berat badan merupakan lag measure. Ia menunjukkan hasil yang sudah terjadi. Sementara jumlah jam olahraga per minggu atau frekuensi latihan merupakan contoh lead measure karena tindakan tersebut masih dapat dilakukan dan dikendalikan.
Dalam organisasi pun prinsipnya sama.
Jangan hanya bertanya, “Berapa revenue yang sudah kita dapatkan?”
Tanyakan juga, “Tindakan apa yang paling berpengaruh terhadap revenue tersebut dan bisa kita lakukan secara konsisten setiap minggu?”
Perubahan terjadi ketika perhatian kita bergeser dari sekadar mengejar hasil akhir menuju tindakan yang secara konsisten menghasilkan hasil tersebut.
Disiplin 3: Buat Scoreboard yang Memotivasi
Bayangkan sebuah pertandingan sepak bola tanpa papan skor.
Para pemain tetap berlari. Mereka tetap menendang bola. Mereka tetap berusaha mencetak gol. Tetapi jika mereka tidak tahu berapa skor pertandingan, akan sulit bagi mereka untuk mengetahui apakah mereka sedang menang atau kalah.
Hal yang sama terjadi dalam organisasi.
Tim perlu mengetahui posisi mereka dalam perjalanan menuju sasaran. Karena itu, 4DX mendorong adanya scoreboard yang sederhana, mudah dilihat, dan dapat dipahami oleh orang-orang yang menjalankan strategi.
Scoreboard yang baik bukan sekadar alat untuk melaporkan angka kepada pimpinan. Ia harus membantu orang yang mengerjakan pekerjaan tersebut melihat hubungan antara tindakan mereka dengan hasil yang ingin dicapai.
Karena itu, keterlibatan tim menjadi penting.
Ketika orang ikut menentukan ukuran yang relevan, memahami angka yang ditampilkan, dan secara rutin melihat perkembangan lead measure maupun lag measure, akan tumbuh rasa memiliki terhadap sasaran tersebut.
Angka akhirnya bukan lagi milik pemimpin.
Angka itu menjadi milik tim.
Dan ketika tim mengetahui apakah mereka sedang menang atau kalah, mereka memiliki alasan yang lebih kuat untuk melakukan sesuatu terhadap keadaan tersebut.
Disiplin 4: Menciptakan Irama Akuntabilitas
Disiplin terakhir adalah menciptakan cadence of accountability atau irama akuntabilitas.
Prinsipnya sederhana: jika tidak ada akuntabilitas terhadap pencapaian sasaran, sasaran strategis akan mudah kalah oleh whirlwind.
Akuntabilitas dalam 4DX bukan berarti mencari siapa yang harus disalahkan ketika hasil tidak tercapai. Akuntabilitas lebih merupakan mekanisme untuk memastikan bahwa sasaran tetap mendapatkan perhatian meskipun pekerjaan rutin terus berdatangan.
Karena itu, tim perlu memiliki pertemuan rutin yang singkat dan fokus, misalnya 20–30 menit setiap minggu. Dalam pertemuan tersebut, anggota tim melihat perkembangan scoreboard, membicarakan hambatan penting, merayakan kemajuan, dan menentukan komitmen untuk minggu berikutnya.
Pertanyaan yang perlu dijawab sebenarnya sangat sederhana:
“Apa satu atau dua hal paling penting yang akan saya lakukan minggu depan, di luar rutinitas, yang memiliki dampak terbesar terhadap pencapaian sasaran?”
Pertanyaan tersebut memaksa setiap orang kembali melihat WIG di tengah kesibukan mereka.
Minggu berikutnya, mereka kembali melihat apakah komitmen tersebut sudah dilakukan. Bukan untuk mencari kesalahan, tetapi untuk menjaga agar perhatian terhadap sasaran tidak hilang ditelan rutinitas.
Di sinilah irama menjadi penting.
Eksekusi strategi bukan pekerjaan yang dilakukan sekali dalam rapat tahunan. Ia membutuhkan perhatian yang terus diulang sampai perilaku baru menjadi bagian dari cara kerja tim.
Pada akhirnya, 4DX berbicara tentang perilaku
Bagi saya, hal menarik dari 4DX bukan semata-mata empat disiplin yang ditawarkannya.
Lebih dalam dari itu, 4DX mengingatkan bahwa strategi hanya akan hidup melalui perilaku manusia.
Kita bisa memiliki visi yang hebat, strategi yang cerdas, indikator yang lengkap, dan rencana kerja yang detail. Tetapi jika orang-orang yang menjalankannya tidak tahu apa yang harus dilakukan, tidak melihat kemajuan, tidak merasa memiliki sasaran, dan tidak memiliki mekanisme akuntabilitas, strategi tersebut akan mudah kalah oleh kesibukan sehari-hari.
Karena itu, ketika sebuah strategi gagal dieksekusi, mungkin pertanyaan pertama yang perlu kita ajukan bukan, “Siapa yang salah?”
Mungkin pertanyaannya adalah, “Sistem seperti apa yang membuat orang sulit melakukan hal yang sebenarnya penting?”
Perubahan pertanyaan ini kelihatannya sederhana, tetapi dampaknya bisa besar. Kita mulai melihat eksekusi bukan hanya sebagai persoalan kedisiplinan orang, melainkan sebagai persoalan bagaimana organisasi membantu orang berperilaku secara konsisten menuju sasaran yang sama.
Pada akhirnya, kemenangan dalam eksekusi bukan hanya ketika angka di lag measure menunjukkan hasil yang kita inginkan. Ada kemenangan lain yang lebih mendasar: ketika tim mulai memiliki kebiasaan baru, mampu menjaga fokus, memahami prioritas, melihat kemajuan, dan secara sadar mengambil tanggung jawab terhadap sasaran bersama.
Mungkin itulah pelajaran penting dari 4DX.
Strategi menentukan ke mana kita ingin pergi. Tetapi perubahan perilaku menentukan apakah kita benar-benar sampai di sana. [af]
Dirangkum dari buku The 4 Disciplines of Execution karya Chris McChesney, Sean Covey, dan Jim Huling, sebagai pengingat untuk diri.
Tinggalkan Balasan