Banyak pemimpin menghabiskan waktu berhari-hari untuk menyusun strategi, tetapi hanya beberapa menit untuk memikirkan cara menyampaikannya. Hasilnya bisa ditebak. Rencananya bagus di atas kertas, tetapi di lapangan setiap orang menjalankannya dengan pemahaman yang berbeda. Ketika target tidak tercapai, yang dipersoalkan biasanya strateginya, timnya, atau kondisi pasarnya. Jarang ada yang bertanya: jangan-jangan masalahnya ada pada cara pesan itu sampai?
John W. Gardner, seorang pemikir kepemimpinan dari Amerika, pernah mengatakan bahwa jika ia harus menyebut satu instrumen kepemimpinan yang paling serbaguna, jawabannya adalah komunikasi. John C. Maxwell mengembangkan gagasan itu dalam The 17 Indisputable Laws of Teamwork. Menurutnya, jika naik turunnya segala sesuatu ditentukan oleh kepemimpinan, maka naik turunnya kepemimpinan ditentukan oleh komunikasi. Kalimat ini sederhana, tetapi implikasinya cukup jauh kalau kita mau memikirkannya dengan serius.
Kepemimpinan Terjadi di Kepala Orang yang Dipimpin
Ada satu cara pandang yang menurut saya membantu memahami persoalan ini. Kepemimpinan tidak terjadi di kepala pemimpin. Ia baru benar-benar terjadi ketika sebuah arahan dipahami, dipercaya, lalu dijalankan oleh orang lain. Sebelum itu, sebuah keputusan hanyalah gagasan pribadi seorang atasan.
Artinya, komunikasi bukan pelengkap yang dikerjakan setelah “pekerjaan inti” kepemimpinan selesai. Komunikasi adalah jalur tempat kepemimpinan itu bergerak. Pemimpin dengan visi yang jernih tetapi komunikasi yang kabur pada praktiknya tidak sedang memimpin siapa pun. Ia hanya punya visi, sementara timnya sibuk menebak-nebak.
Inilah sebabnya Maxwell tidak berhenti pada pernyataan umum. Ia menawarkan tiga standar yang bisa dipakai pemimpin ketika berkomunikasi dengan timnya: konsisten, jelas, dan santun. Ketiganya terdengar biasa, tetapi masing-masing menyimpan pelajaran yang sering terlewat.
Konsistensi: Memberi Tim Sesuatu untuk Dipegang
Anggota tim hampir selalu frustrasi pada pemimpin yang sulit mengambil keputusan, atau lebih buruk lagi, yang keputusannya berubah-ubah tergantung suasana hati. Masalahnya bukan sekadar soal efisiensi. Ketika arah mudah berubah, orang berhenti berinisiatif karena khawatir apa yang mereka kerjakan hari ini akan dianulir besok. Tim akhirnya memilih menunggu, dan organisasi pun melambat tanpa ada yang menyadarinya.
Maxwell mencontohkan Gordon Bethune, yang memimpin Continental Airlines keluar dari masa sulit pada pertengahan 1990-an. Salah satu kunci dukungan timnya adalah konsistensi komunikasinya. Karyawan tahu bahwa apa yang ia katakan hari ini akan tetap berlaku besok, dan bahwa ucapannya sejalan dengan tindakannya. Dalam situasi krisis, kepastian seperti itu jauh lebih berharga daripada pidato yang memukau.
Konsistensi juga punya dimensi moral. Al-Qur’an menegur dengan keras orang yang ucapannya tidak sejalan dengan perbuatannya: “Wahai orang-orang yang beriman, mengapa kamu mengatakan apa yang tidak kamu kerjakan? Amat besar kebencian di sisi Allah bahwa kamu mengatakan apa yang tidak kamu kerjakan” (QS. Ash-Shaff [61]: 2–3). Bagi seorang pemimpin, ayat ini terasa sangat praktis. Tim tidak hanya mendengar apa yang kita katakan, mereka juga mencatat apakah kita menepatinya. Setiap kali ucapan dan tindakan berjarak, kepercayaan berkurang sedikit demi sedikit.
Kejelasan: Tanggung Jawab Ada pada Pengirim Pesan
Standar kedua tampak paling sederhana, tetapi justru paling sering dilanggar. Tim tidak mungkin menjalankan rencana yang tidak mereka pahami. Anehnya, ketika pesan tidak sampai, banyak pemimpin cenderung menyalahkan penerimanya: “Kan sudah saya sampaikan di rapat.”
Cara pandang yang lebih sehat adalah menganggap kejelasan sebagai tanggung jawab pengirim. Jika sebagian besar tim menangkap maksud yang berbeda, kemungkinan besar pesannya yang belum jernih. Maxwell mengingatkan agar pemimpin tidak berusaha menyilaukan orang dengan kecerdasannya, melainkan membuat mereka terkesan dengan kejujurannya. Istilah yang rumit, presentasi yang padat, dan kalimat yang berputar-putar mungkin terlihat canggih, tetapi sering kali hanya menutupi bahwa pemimpinnya sendiri belum selesai berpikir.
Prinsip ini punya akar yang kuat dalam tradisi Islam. Allah berfirman bahwa setiap rasul diutus dengan bahasa kaumnya “supaya ia dapat memberi penjelasan dengan terang kepada mereka” (QS. Ibrahim [14]: 4). Bahkan Rasulullah ﷺ, sebagaimana diriwayatkan Anas bin Malik, biasa mengulang kalimatnya hingga tiga kali agar dapat dipahami (HR. Bukhari no. 95). Pesan kenabian, yang paling penting di antara semua pesan, disampaikan dengan menyesuaikan diri pada pendengarnya, bukan sebaliknya.
Sebagai ilustrasi, bayangkan seorang manajer yang menyampaikan target kuartal kepada beberapa kepala cabang. Ia berkata, “Kita fokus pada pertumbuhan donatur.” Satu cabang memahaminya sebagai menambah donatur baru, cabang lain mengejar nominal donasi, dan cabang ketiga sibuk merawat donatur lama. Semua bekerja keras, tetapi ke arah yang berbeda. Masalahnya bukan pada semangat tim, melainkan pada satu kalimat yang terlalu umum untuk dijadikan pegangan bersama.
Kesopanan: Tim Selalu Mencerminkan Pemimpinnya
Standar ketiga sering dianggap urusan etiket semata, padahal dampaknya struktural. Maxwell menegaskan bahwa setiap orang layak diperlakukan dengan santun, apa pun posisinya dan bagaimana pun riwayat hubungan kita dengannya. Bagian terakhir ini yang paling berat. Bersikap sopan kepada orang yang kita sukai itu mudah, tetapi kesopanan baru teruji ketika kita berhadapan dengan anggota tim yang pernah mengecewakan.
Alasannya sederhana: cara pemimpin berbicara akan ditiru. Jika pemimpin terbiasa menegur dengan nada merendahkan, jangan heran bila para supervisor melakukan hal yang sama kepada stafnya. Budaya organisasi, dalam banyak hal, adalah akumulasi dari cara pemimpinnya memperlakukan orang dalam percakapan sehari-hari. Karena itu, kesopanan bukan hanya soal menjaga perasaan satu orang, tetapi soal menjaga keselarasan seluruh organisasi.
Al-Qur’an menggambarkan hal ini dengan sangat jelas ketika membicarakan kepemimpinan Rasulullah ﷺ: “Maka disebabkan rahmat dari Allah-lah kamu berlaku lemah lembut terhadap mereka. Sekiranya kamu bersikap keras lagi berhati kasar, tentulah mereka menjauhkan diri dari sekelilingmu” (QS. Ali ‘Imran [3]: 159). Ayat ini menunjukkan bahwa kelembutan bukan kelemahan seorang pemimpin. Justru kelembutan itulah yang membuat orang mau tetap berada di sekitarnya.
Komunikasi yang Baik Selalu Berjalan Dua Arah
Ketiga standar tadi masih bisa jatuh menjadi komunikasi satu arah: pemimpin konsisten berbicara, jelas memberi instruksi, dan santun dalam memerintah. Maxwell menutup gagasannya dengan pengingat penting bahwa komunikasi tidak boleh bersifat top-down atau bergaya diktator. Pemimpin terbaik mendengarkan, mengajak, dan mendorong partisipasi timnya.
Mendengarkan bukan sekadar sopan santun. Orang yang berada di lapangan sering melihat hal-hal yang tidak terlihat dari meja pimpinan. Mereka tahu mengapa sebuah program tidak berjalan, keberatan apa yang muncul dari masyarakat, dan prosedur mana yang menyulitkan di praktiknya. Pemimpin yang hanya berbicara akan kehilangan semua informasi itu, lalu mengambil keputusan berdasarkan gambaran yang tidak lengkap.
Menariknya, ayat dalam Ali ‘Imran tadi tidak berhenti pada kelembutan. Kelanjutannya berbunyi, “…dan bermusyawarahlah dengan mereka dalam urusan itu.” Lemah lembut dan mendengarkan diletakkan dalam satu tarikan napas. Seolah-olah keduanya memang tidak bisa dipisahkan: kelembutan membuat orang mau tetap dekat, dan musyawarah membuat mereka merasa ikut memiliki keputusan.
Pertanyaan yang Layak Diajukan Setiap Pemimpin
Jika kepemimpinan memang terjadi di kepala orang yang dipimpin, maka ukuran keberhasilan seorang pemimpin bukan seberapa baik ia berbicara, melainkan seberapa baik ia dipahami. Pertanyaannya bergeser dari “Apa yang sudah saya sampaikan?” menjadi “Apa yang sebenarnya ditangkap oleh tim saya?”
Pergeseran ini terdengar kecil, tetapi mengubah banyak hal. Pemimpin akan lebih berhati-hati sebelum mengubah keputusan, lebih sabar menyederhanakan pesan, lebih menjaga nada bicara, dan lebih sering bertanya daripada menjelaskan. Mungkin di situlah letak pelajaran terpenting dari gagasan Gardner dan Maxwell. Komunikasi bukan alat yang dipakai pemimpin sesekali, melainkan cermin tempat kualitas kepemimpinannya terlihat setiap hari.
Barangkali ada baiknya kita sesekali bertanya kepada tim, dengan jujur: kalau mereka diminta menjelaskan arah yang sedang kita tuju, apakah jawaban mereka akan sama dengan jawaban kita? [af]
Tinggalkan Balasan