Banyak pemimpin sebenarnya tidak gagal karena malas atau kurang pintar. Mereka gagal karena sibuk menyelesaikan masalah yang salah. Energi habis untuk memadamkan api di permukaan, sementara sumber apinya tetap menyala di tempat yang tidak pernah diperiksa. Rapat demi rapat digelar, instruksi demi instruksi dikeluarkan, tetapi beberapa bulan kemudian persoalan yang sama muncul lagi dengan wajah yang sedikit berbeda.
Di titik inilah kita perlu bicara tentang sesuatu yang jarang masuk dalam pelatihan manajemen formal, tetapi sangat menentukan kualitas seorang pemimpin: kearifan.
Masalah yang Terlihat Jarang Merupakan Masalah yang Sebenarnya
Sebagai ilustrasi, bayangkan sebuah kantor cabang yang capaian penghimpunannya turun tiga bulan berturut-turut. Reaksi paling cepat biasanya adalah menyimpulkan bahwa timnya kurang semangat, lalu menaikkan target harian dan memperketat laporan. Langkah itu terasa tegas dan memberi kesan bahwa pemimpin sedang bertindak. Padahal bisa jadi akar masalahnya ada di tempat lain: data donatur lama tidak pernah ditindaklanjuti, rute kunjungan lapangan tidak lagi menyentuh wilayah yang potensial, atau ada satu orang kunci yang diam-diam sudah kehilangan kepercayaan pada atasannya.
Gejala dan akar masalah sering berdiri berjauhan. Penurunan angka adalah gejala, sedangkan penyebabnya bisa berupa sistem, hubungan antarmanusia, atau keputusan lama yang tidak pernah dievaluasi. Pemimpin yang hanya merespons gejala akan terus bekerja keras tanpa benar-benar bergerak maju. Ia seperti orang yang terus mengepel lantai basah tanpa pernah mendongak untuk melihat atap yang bocor.
Apa Sebenarnya Kearifan Itu?
John C. Maxwell, dalam The 21 Indispensable Qualities of a Leader, mendefinisikan kearifan sebagai kemampuan menemukan akar masalah. Kemampuan ini bertumpu pada dua hal sekaligus: intuisi serta pemikiran yang sehat dan rasional. Definisi ini sederhana, tetapi justru di situ kekuatannya, karena ia memindahkan kearifan dari wilayah yang terdengar mistis ke wilayah yang bisa dipahami dan dilatih.
Kearifan bukan sekadar kecerdasan. Orang yang sangat cerdas bisa menyusun analisis panjang yang rapi, tetapi tetap menganalisis hal yang keliru. Kearifan juga bukan sekadar “perasaan tajam”, karena perasaan tanpa pengujian mudah tergelincir menjadi prasangka. Kearifan adalah pertemuan keduanya: kepekaan untuk menangkap bahwa ada sesuatu yang tidak beres, ditambah kejernihan berpikir untuk memastikan apa sebenarnya yang tidak beres itu.
Dalam tradisi Islam, kemampuan semacam ini dekat dengan makna al-hikmah. Allah berfirman bahwa Dia menganugerahkan hikmah kepada siapa yang Dia kehendaki, dan siapa yang diberi hikmah sungguh telah diberi kebaikan yang banyak (QS. Al-Baqarah: 269). Ayat itu ditutup dengan penegasan bahwa hanya ulul albab, orang-orang yang menggunakan akalnya, yang dapat mengambil pelajaran. Hikmah memang anugerah, tetapi ia tidak turun kepada akal yang malas berpikir.
Pemimpin Tidak Pernah Memegang Gambar yang Utuh
Salah satu kenyataan yang jarang diakui adalah bahwa pemimpin hampir tidak pernah memiliki informasi yang lengkap. Semakin besar organisasi yang dipimpin, semakin jauh ia dari lapangan, dan semakin banyak informasi yang sampai kepadanya dalam bentuk ringkasan, laporan yang sudah disaring, atau cerita dari pihak tertentu. Maxwell menggambarkan bahwa pemimpin organisasi besar setiap hari harus menangani kekacauan, dan mereka tidak akan pernah bisa mengumpulkan cukup informasi untuk melihat gambar besar secara utuh.
Karena itu, pemimpin dituntut melakukan sesuatu yang berisiko: melihat sebagian gambar, lalu mengisi bagian yang kosong. Di sinilah kearifan bekerja. Ia membantu seseorang membaca pola dari potongan-potongan yang tersedia, menangkap apa yang tidak dikatakan dalam laporan, dan menyadari ketika sebuah penjelasan terdengar terlalu rapi untuk menjadi benar.
Namun mengisi kekosongan informasi bukan berarti mengarang kesimpulan. Al-Qur’an memberi rambu yang sangat jelas tentang ini: ketika datang sebuah berita dari orang yang tidak dapat dipercaya, periksalah dengan teliti, agar kita tidak menimpakan musibah kepada suatu kaum karena ketidaktahuan, lalu menyesal atas perbuatan itu (QS. Al-Hujurat: 6). Prinsip tabayyun ini adalah rem bagi intuisi. Intuisi boleh menunjuk arah, tetapi verifikasi yang menentukan apakah kita benar-benar melangkah ke sana.
Suara Hati dan Logika: Dua Alat yang Saling Mengoreksi
Maxwell mengutip konsultan manajemen Robert Heller yang menyarankan agar kita tidak mengabaikan suara hati, tetapi juga menyadari bahwa suara hati saja tidak cukup. Nasihat ini menyentuh dilema yang sering dihadapi pemimpin. Ada yang terlalu percaya pada firasat sehingga keputusannya sulit dipertanggungjawabkan, dan ada pula yang terlalu bergantung pada data sehingga lambat bergerak dan kehilangan momen.
Cara yang lebih sehat adalah memperlakukan keduanya sebagai alat yang saling mengoreksi. Intuisi biasanya bekerja lebih cepat dan sering kali menangkap sinyal yang belum bisa dijelaskan, misalnya rasa janggal ketika seseorang terlalu cepat menyetujui sebuah rencana. Logika kemudian bertugas menguji sinyal itu: apa buktinya, apa penjelasan alternatifnya, dan apa konsekuensinya jika kita keliru. Ketika firasat dan analisis sampai pada kesimpulan yang sama, keyakinan kita lebih beralasan. Ketika keduanya bertentangan, itu tanda bahwa kita perlu menggali lebih dalam sebelum memutuskan.
Kearifan pada akhirnya bukan soal memilih antara hati dan kepala. Ia adalah kemampuan membuat keduanya bercakap-cakap sampai muncul opsi yang paling masuk akal untuk memberi dampak terbesar.
Intuisi Bukan Bakat Misterius, Melainkan Pengalaman yang Diolah
Kita sering mengagumi pemimpin yang tampak “langsung tahu” di mana masalahnya. Sekilas itu terlihat seperti bakat bawaan. Padahal yang sebenarnya terjadi adalah ribuan pengalaman yang telah diendapkan dan diolah, sehingga otak mampu mengenali pola dalam hitungan detik. Seorang pengelola program lapangan yang sudah bertahun-tahun turun langsung, misalnya, akan lebih cepat merasakan ketika sebuah laporan kegiatan tidak sesuai dengan kenyataan, karena ia tahu seperti apa kegiatan yang benar-benar berjalan.
Itulah sebabnya Maxwell menyarankan agar kita mengembangkan bidang yang menjadi kekuatan kita. Intuisi paling tajam tumbuh di wilayah yang paling kita kenal. Kita tidak bisa berharap memiliki firasat yang andal di bidang yang belum pernah kita geluti dengan sungguh-sungguh. Kearifan, dalam arti ini, adalah buah dari keakraban yang panjang.
Tetapi pengalaman baru menjadi kearifan jika ia direnungkan. Rasulullah ﷺ bersabda bahwa seorang mukmin tidak akan tersengat dua kali dari lubang yang sama (HR. Bukhari no. 6133 dan Muslim no. 2998). Hadits ini bukan hanya tentang kewaspadaan, tetapi tentang kebiasaan belajar dari kejadian. Ada orang yang punya pengalaman sepuluh tahun, dan ada orang yang mengulang pengalaman satu tahun sebanyak sepuluh kali. Yang pertama membangun kearifan, sedangkan yang kedua hanya menumpuk usia jabatan.
“Keberuntungan” yang Sebenarnya Bisa Dibentuk
Ada satu pengamatan Maxwell yang menarik: orang yang kurang memiliki kearifan jarang berada di tempat yang tepat pada waktu yang tepat. Pemimpin besar sering tampak beruntung, seolah peluang selalu datang kepada mereka. Maxwell meyakini bahwa keberuntungan itu sebagian besar mereka ciptakan sendiri, sebagai buah dari kesediaan menggunakan pengalaman dan mengikuti naluri yang terlatih.
Jika dipikirkan lebih jauh, peluang sebenarnya sering lewat di depan banyak orang sekaligus. Bedanya, hanya sebagian yang mampu mengenalinya sebagai peluang. Orang yang terbiasa membaca akar masalah juga terbiasa membaca akar peluang: ia melihat kebutuhan yang belum terlayani, potensi orang yang belum dimanfaatkan, atau momen yang tidak akan terulang. Dari luar, itu tampak seperti keberuntungan. Dari dalam, itu adalah hasil dari cara melihat yang terus diasah.
Melatih Kearifan dalam Keseharian
Kalau kearifan bisa dilatih, maka pertanyaannya menjadi lebih praktis: bagaimana melatihnya? Langkah pertama adalah membiasakan diri bertanya “mengapa” lebih dari sekali. Jawaban pertama biasanya hanya menjelaskan gejala, jawaban kedua mulai menyentuh proses, dan jawaban ketiga atau keempat sering kali membawa kita ke akar yang sesungguhnya.
Langkah kedua adalah memisahkan fakta dari tafsiran. “Tim tidak mencapai target” adalah fakta, sedangkan “tim tidak serius” adalah tafsiran. Banyak keputusan yang keliru lahir karena tafsiran diperlakukan seolah-olah fakta. Kebiasaan sederhana untuk menulis keduanya secara terpisah sebelum mengambil keputusan dapat mencegah banyak kesalahan yang mahal.
Langkah ketiga adalah tetap dekat dengan lapangan. Laporan memberi angka, tetapi lapangan memberi konteks. Pemimpin yang sesekali turun langsung, mendengar orang-orang di garis depan, dan melihat sendiri bagaimana pekerjaan berlangsung akan memiliki bahan yang jauh lebih kaya bagi intuisinya. Terakhir, biasakan meninjau ulang keputusan yang pernah diambil, baik yang berhasil maupun yang gagal. Dari situlah pengalaman diubah menjadi pelajaran, dan pelajaran perlahan mengendap menjadi kearifan.
Sebelum Menjawab, Pastikan Pertanyaannya Benar
Mungkin pelajaran terpenting tentang kearifan adalah ini: kualitas sebuah solusi tidak pernah lebih tinggi daripada ketepatan kita memahami masalahnya. Kita bisa memiliki tim yang hebat, sumber daya yang cukup, dan semangat yang besar, tetapi semua itu akan terbuang jika diarahkan pada persoalan yang keliru.
Karena itu, setiap kali menghadapi masalah yang terus berulang, ada baiknya kita berhenti sejenak dan bertanya dengan jujur: apakah selama ini saya sedang menyelesaikan masalah yang sebenarnya, atau hanya masalah yang paling mudah terlihat? [af]
Diolah dan dikembangkan dari gagasan John C. Maxwell tentang kearifan (discernment) dalam The 21 Indispensable Qualities of a Leader.
Tinggalkan Balasan