Pernahkah Anda mengikuti rapat yang keputusannya sebenarnya sudah ditentukan sebelum rapat dimulai? Diskusi tetap berlangsung dan pendapat tetap ditampung, tetapi semua orang tahu arah akhirnya mengikuti siapa yang paling senior, paling lama bekerja, atau paling keras suaranya. Beberapa bulan kemudian rencana itu tersendat di lapangan. Yang sering terjadi berikutnya bukan evaluasi, melainkan pencarian kambing hitam.
Masalah seperti ini hampir selalu ada di organisasi mana pun, baik perusahaan, lembaga sosial, maupun komunitas dakwah. Di sinilah gagasan Agile Mindset menjadi relevan. Agile tidak terutama soal metode kerja yang canggih. Ia menawarkan cara pandang yang lebih jujur terhadap kenyataan bahwa rencana bisa keliru, keadaan bisa berubah, dan kebenaran tidak selalu datang dari kursi paling tinggi.
Dari Ruang Developer ke Ruang Rapat
Istilah Agile berangkat dari dunia pengembangan software. Pada Februari 2001, tujuh belas praktisi software berkumpul di Snowbird, Utah, dan merumuskan Manifesto for Agile Software Development. Mereka gelisah dengan cara kerja lama: perencanaan panjang di awal, dokumen yang tebal, lalu produk yang ternyata tidak sesuai kebutuhan pengguna ketika akhirnya selesai.
Manifesto itu memuat empat nilai sederhana. Individu dan interaksi lebih diutamakan daripada proses dan alat. Software yang berfungsi lebih diutamakan daripada dokumentasi yang lengkap. Kolaborasi dengan pelanggan lebih diutamakan daripada negosiasi kontrak. Menanggapi perubahan lebih diutamakan daripada sekadar mengikuti rencana. Para perumusnya tidak menganggap sisi kanan tidak penting. Mereka hanya menegaskan mana yang harus didahulukan ketika keduanya bertabrakan.
Seiring waktu, gagasan ini keluar dari ruang developer. Tim pemasaran, layanan, pendidikan, dan bahkan organisasi nirlaba mulai memakainya, karena masalah yang dijawabnya bersifat universal: bagaimana bekerja dengan baik di dunia yang tidak bisa diprediksi sepenuhnya.
Being Agile dan Doing Agile
Ada kekeliruan umum dalam memahami Agile. Banyak organisasi mengadopsi rapat harian singkat, papan tugas, atau siklus kerja dua mingguan, lalu merasa sudah Agile. Ahmed Sidky, salah satu pemikir di bidang ini, membedakan antara doing agile dan being agile. Yang pertama adalah praktik dan ritual. Yang kedua adalah cara berpikir yang melahirkan praktik itu.
Tanpa cara berpikir yang tepat, praktik Agile hanya menjadi birokrasi dengan nama baru. Rapat harian berubah menjadi laporan kepada atasan. Evaluasi berubah menjadi sesi membela diri. Papan tugas hanya menjadi alat pengawasan. Bentuknya modern, tetapi isinya tetap lama.
Inti Agile Mindset bisa dirumuskan dalam satu pergeseran: dari pertanyaan siapa yang benar menuju pertanyaan apa yang benar. Pergeseran ini terdengar sederhana, tetapi menuntut sesuatu yang paling sulit dalam organisasi, yaitu kesediaan menyingkirkan ego, termasuk ego pemimpin.
Mengapa Organisasi Sulit Berubah
Jika Agile terdengar masuk akal, mengapa begitu banyak organisasi tetap terjebak pada pola lama? Menurut saya, akarnya bukan pada ketidaktahuan, melainkan pada rasa aman. Struktur birokratis memberi kepastian siapa yang memutuskan, siapa yang bertanggung jawab, dan siapa yang disalahkan. Kepastian itu nyaman, walaupun sering tidak efektif.
Ada juga faktor yang lebih halus: rencana sering dianggap bagian dari identitas pembuatnya. Ketika seseorang menyusun rencana tahunan dengan susah payah, mengakui bahwa rencana itu perlu diubah terasa seperti mengakui kegagalan pribadi. Akibatnya, organisasi lebih memilih mempertahankan rencana yang jelas-jelas tidak bekerja daripada menerima umpan balik dari lapangan.
Di sisi lain, anggota tim juga belajar membaca suasana. Jika setiap masukan dianggap perlawanan, orang akan diam. Jika setiap kesalahan berujung teguran, orang akan menyembunyikan masalah sampai terlambat. Organisasi seperti ini tidak kekurangan orang cerdas. Ia kekurangan ruang aman bagi kecerdasan itu untuk bersuara.
Pelajaran dari Sebuah Kebun Kurma
Ada satu riwayat yang selalu menarik bagi saya dalam konteks ini. Dalam Shahih Muslim (no. 2363), diceritakan bahwa Rasulullah ﷺ melewati sekelompok orang yang sedang mengawinkan pohon kurma. Beliau menyampaikan bahwa seandainya mereka tidak melakukannya, mungkin hasilnya tetap baik. Mereka pun meninggalkan cara itu, dan hasil panennya justru menurun. Ketika hal ini disampaikan kepada beliau, Rasulullah ﷺ bersabda, “Kalian lebih mengetahui urusan dunia kalian.”
Yang menarik adalah sikapnya. Sosok paling mulia, yang ucapannya diikuti tanpa ragu oleh para sahabat, tidak mempertahankan pendapatnya ketika kenyataan di lapangan menunjukkan hasil berbeda. Beliau mengakui bahwa dalam urusan teknis duniawi, orang yang bergelut langsung dengan pekerjaan itu lebih memahami. Pelajaran ini bukan tentang merendahkan otoritas, melainkan tentang menempatkan otoritas pada tempat yang tepat.
Banyak pemimpin hari ini justru melakukan sebaliknya. Karena merasa harus selalu tahu, mereka sulit mendengar orang yang paling dekat dengan masalah. Padahal dalam banyak kasus, jawaban terbaik justru ada pada orang yang setiap hari berhadapan dengan pelanggan, jamaah, atau mitra di lapangan.
Sebuah Ilustrasi dari Dunia Lapangan
Bayangkan sebuah tim penghimpunan dana di sebuah lembaga sosial. Di awal tahun, mereka menyusun rencana kegiatan yang rapi: jadwal kunjungan, target per bulan, dan materi presentasi yang sama untuk semua wilayah. Tiga bulan berjalan, hasil di satu wilayah melampaui target, sementara di wilayah lain jauh tertinggal.
Pendekatan lama akan bertanya, siapa yang tidak bekerja dengan baik? Pendekatan Agile akan bertanya, apa yang berbeda dari dua wilayah ini, dan apa yang bisa kita pelajari? Mungkin ternyata karakter calon donatur di wilayah kedua berbeda. Mungkin materi presentasinya tidak cocok dengan budaya setempat. Mungkin jadwal kunjungan bertabrakan dengan musim panen atau kegiatan keagamaan lokal.
Tim yang berpikir Agile tidak menunggu evaluasi akhir tahun untuk menemukan jawaban ini. Mereka mengevaluasi dalam siklus pendek, mencoba penyesuaian kecil, mengukur hasilnya, lalu memperbaiki lagi. Rencana tetap ada, tetapi diperlakukan sebagai hipotesis yang diuji, bukan dokumen suci yang harus dipertahankan.
Nilai-Nilai yang Menopangnya
Agile Mindset bertumpu pada beberapa nilai yang saling terkait. Rasa hormat membuat setiap orang merasa pendapatnya layak didengar, tanpa memandang jabatan. Akuntabilitas membuat setiap orang bertanggung jawab atas bagiannya tanpa harus diawasi terus-menerus. Kolaborasi membuat masalah diselesaikan bersama, bukan dilempar dari satu meja ke meja lain. Dan kesiapan beradaptasi membuat tim terus belajar dan memperbaiki diri dari setiap siklus kerja.
Nilai-nilai ini sebenarnya bukan hal asing dalam tradisi Islam. Dalam QS. Ali ‘Imran ayat 159, Allah memerintahkan Rasulullah ﷺ untuk bermusyawarah dengan para sahabat dalam berbagai urusan, lalu ayat itu melanjutkan: “Kemudian apabila engkau telah membulatkan tekad, maka bertawakallah kepada Allah.” Urutannya penting. Dengar dulu secara terbuka, lalu putuskan dengan tegas. Kolaborasi tidak menghapus kepemimpinan, justru membuat keputusan pemimpin lebih kokoh.
Begitu pula dengan semangat perbaikan bertahap. Rasulullah ﷺ bersabda bahwa amalan yang paling dicintai Allah adalah yang paling konsisten meskipun sedikit (HR. Bukhari no. 6464 dan Muslim no. 783). Prinsip ini sejalan dengan cara kerja Agile: perbaikan kecil yang dilakukan terus-menerus sering lebih berdampak daripada perubahan besar yang hanya terjadi sekali lalu berhenti.
Agile Bukan Berarti Tanpa Pegangan
Perlu diluruskan satu salah paham. Agile tidak berarti berubah-ubah sesuka hati, apalagi tidak punya arah. Tim yang setiap minggu mengganti tujuan bukanlah tim yang Agile. Itu tim yang kehilangan pegangan.
Organisasi yang Agile justru sangat jelas tentang tujuannya. Yang lentur adalah caranya. Mereka teguh pada mengapa, tetapi terbuka pada bagaimana. Sebuah lembaga dakwah, misalnya, tidak perlu mengubah misinya setiap tahun, tetapi metode menyampaikan pesan, saluran komunikasi, dan cara melayani jamaahnya mungkin perlu terus diperbarui seiring perubahan zaman. Karena itu, kemampuan untuk tetap fokus pada hal yang esensial justru menjadi syarat agar fleksibilitas tidak berubah menjadi kekacauan.
Dengan kata lain, Agile Mindset menuntut dua kekuatan sekaligus: keteguhan pada nilai dan kerendahan hati dalam cara. Tanpa keteguhan, organisasi mudah terombang-ambing. Tanpa kerendahan hati, organisasi menjadi kaku dan tertinggal.
Pertanyaan yang Lebih Jujur
Pada akhirnya, Agile Mindset bukan tentang mengganti struktur organisasi atau memasang alat kerja baru. Ia dimulai dari pertanyaan yang kita ajukan ketika sesuatu tidak berjalan sesuai rencana. Apakah kita sibuk mencari siapa yang salah, atau berusaha memahami apa yang sebenarnya terjadi?
Pertanyaan pertama melindungi ego. Pertanyaan kedua melindungi tujuan. Organisasi yang terus memilih pertanyaan kedua mungkin tidak selalu tampak paling rapi, tetapi ia akan terus belajar, dan organisasi yang terus belajar jarang benar-benar kalah.
Barangkali ukuran sederhana untuk menilai diri kita sebagai pemimpin atau anggota tim adalah ini: kapan terakhir kali kita mengubah pendapat karena masukan dari orang yang posisinya lebih rendah dari kita? Jawaban atas pertanyaan itu sering lebih jujur daripada semua metode yang kita klaim sedang kita jalankan. [af]
Tinggalkan Balasan