Ada pemimpin yang jadwalnya selalu penuh. Ia ikut di hampir setiap rapat, membalas pesan sampai larut malam, dan tahu detail urusan yang sebenarnya bisa ditangani orang lain. Dari luar ia tampak bekerja sangat keras, dan memang begitu kenyataannya. Namun ketika satu tahun berlalu dan kita bertanya apa yang benar-benar berubah karena kepemimpinannya, jawabannya sering tidak sebanding dengan semua kesibukan tadi.
Masalahnya jarang terletak pada kurangnya kerja keras. Yang lebih sering terjadi adalah tenaga yang besar tersebar ke terlalu banyak arah. Di titik inilah fokus menjadi pembeda, bukan sebagai kata motivasi, tetapi sebagai kemampuan nyata yang menentukan apakah energi seorang pemimpin menghasilkan kemajuan atau hanya kelelahan.
Prioritas dan Konsentrasi: Dua Hal yang Sering Dianggap Sama
John C. Maxwell, dalam The 21 Indispensable Qualities of a Leader, menguraikan fokus menjadi dua unsur: prioritas dan konsentrasi. Keduanya terdengar mirip, padahal bekerja di wilayah yang berbeda. Prioritas adalah soal memilih apa yang paling penting. Konsentrasi adalah soal bertahan pada pilihan itu sampai selesai.
Pembedaan ini menjadi menarik ketika kita melihat apa yang terjadi bila salah satunya hilang. Pemimpin yang punya prioritas tetapi lemah konsentrasi tahu persis apa yang harus dikerjakan, namun pekerjaannya tidak pernah tuntas karena perhatiannya terus berpindah. Sebaliknya, pemimpin yang punya konsentrasi tetapi tidak punya prioritas bisa sangat unggul dalam mengerjakan sesuatu, hanya saja yang ia kerjakan dengan sangat baik itu belum tentu hal yang membawa organisasinya maju. Ia unggul, tetapi tidak bergerak.
Hanya ketika keduanya hadir bersamaan, seorang pemimpin punya peluang menghasilkan sesuatu yang berarti. Ini juga membantu kita mendiagnosis diri dengan lebih jujur. Ketika merasa tidak maju, pertanyaannya bukan sekadar “apakah saya kurang fokus?”, melainkan “di bagian mana fokus saya bocor: pada saat memilih, atau pada saat bertahan?”
Mengapa Pemimpin Mudah Terjebak pada Hal-Hal Kecil
Banyak pemimpin, tanpa sadar, menjadi spesialis hal-hal kecil. Ini bukan karena mereka tidak tahu mana yang penting. Hal kecil punya daya tarik yang sulit ditolak: cepat selesai, hasilnya langsung terlihat, dan memberi rasa “sudah bekerja”. Memeriksa ulang laporan, mengoreksi format surat, atau ikut memutuskan warna spanduk memberi kepuasan instan yang tidak diberikan oleh pekerjaan besar seperti merumuskan arah, membina orang, atau memperbaiki sistem.
Ada juga alasan yang lebih halus, yaitu rasa aman. Hal-hal kecil biasanya berada di wilayah yang sudah kita kuasai, sementara pekerjaan strategis penuh ketidakpastian. Seorang pemimpin yang dulu naik jabatan karena cakap di level teknis sering terus kembali ke pekerjaan teknis itu, karena di sanalah ia merasa kompeten. Akibatnya, posisinya pemimpin tetapi kebiasaannya masih pelaksana.
Rasulullah ﷺ bersabda, “Di antara tanda baiknya keislaman seseorang adalah meninggalkan apa yang tidak bermanfaat baginya” (HR. at-Tirmidzi no. 2317 dan Ibnu Majah no. 3976; dinilai hasan oleh an-Nawawi dalam Al-Arba’in, hadits ke-12). Hadits ini biasanya dibaca dalam konteks akhlak pribadi, tetapi prinsipnya sangat relevan bagi kepemimpinan. Fokus pada dasarnya adalah keberanian untuk meninggalkan, bukan hanya kemampuan untuk mengerjakan. Pemimpin yang tidak pernah meninggalkan apa pun pada akhirnya tidak benar-benar memilih apa pun.
Bertumpu pada Kekuatan, Bukan Sibuk Menambal Kelemahan
Maxwell mengamati bahwa pemimpin yang mencapai potensi puncaknya menghabiskan lebih banyak waktu pada apa yang bisa mereka kerjakan dengan baik, ketimbang memperbaiki apa yang selalu mereka kerjakan dengan buruk. Gagasan ini terasa sederhana, tetapi berlawanan dengan cara banyak dari kita dibesarkan. Sejak sekolah, perhatian biasanya tertuju pada nilai yang paling rendah, sehingga kita terbiasa menganggap pertumbuhan berarti menambal kekurangan.
Dalam kepemimpinan, logika itu sering kurang menguntungkan. Menaikkan kemampuan yang lemah dari buruk menjadi sedang membutuhkan energi yang sangat besar, dan hasilnya tetap sedang. Sementara itu, mengembangkan kekuatan yang sudah ada bisa mengubah sesuatu dari baik menjadi luar biasa, dan di level itulah seorang pemimpin memberi kontribusi yang sulit digantikan orang lain.
Namun perlu satu catatan penting. Yang dimaksud kelemahan di sini adalah kelemahan keterampilan, bukan kelemahan karakter. Seseorang boleh saja tidak teliti dengan angka lalu menyerahkannya kepada orang yang lebih teliti. Tetapi kejujuran, amanah, dan kesediaan bertanggung jawab tidak bisa didelegasikan. Kekurangan di wilayah itu harus dihadapi sendiri, sebab di sanalah fondasi kepemimpinan berdiri.
Al-Qur’an memberi contoh yang indah tentang kejujuran mengenali kekuatan diri dan kekuatan orang lain. Ketika Nabi Musa ‘alaihissalam diperintahkan menghadapi Fir’aun, ia tidak berpura-pura sempurna. Ia memohon agar saudaranya, Harun, dijadikan pendamping, dan ia mengakui bahwa Harun lebih fasih lisannya (QS. Al-Qashash: 34; lihat juga QS. Thaha: 29–32). Seorang nabi yang memikul misi besar justru memulai dengan mengakui di mana ia butuh orang lain. Pengakuan seperti itu bukan tanda lemah, melainkan tanda bahwa ia memahami misinya lebih penting daripada citra dirinya.
Bertumbuh Tanpa Kehilangan Arah
Fokus pada kekuatan tidak berarti berhenti di tempat. Maxwell menegaskan bahwa pertumbuhan selalu menuntut perubahan, dan perubahan berarti berani masuk ke wilayah baru. Dalam kepemimpinan, berhenti bertumbuh hampir sama dengan mulai tertinggal, karena keadaan di sekitar kita terus bergerak, sementara cara kita memimpin tetap sama.
Yang menarik adalah arah pertumbuhannya. Maxwell menyarankan agar kita masuk ke hal-hal baru yang berkaitan dengan bidang kekuatan kita. Ini berbeda dengan mencoba semua hal sekaligus. Pertumbuhan yang sehat lebih mirip pohon yang memperluas cabangnya dari batang yang sama, bukan menanam pohon baru di setiap sudut kebun.
Sebagai ilustrasi, bayangkan seorang pemimpin tim lapangan yang kekuatannya adalah membangun hubungan dengan orang. Ia bisa bertumbuh dengan belajar membina anggota tim agar memiliki kemampuan yang sama, lalu belajar merancang sistem agar hubungan baik itu tidak bergantung pada dirinya seorang. Ketiga langkah itu adalah hal baru baginya, tetapi semuanya berakar pada kekuatan yang sama. Ia berubah tanpa kehilangan identitasnya, dan pertumbuhannya justru membuat kekuatannya berlipat melalui orang lain.
Delegasi: Cara Jujur Menghadapi Keterbatasan
Tidak ada pemimpin yang bisa sepenuhnya menghindari pekerjaan di bidang kelemahannya. Yang bisa dilakukan adalah meminimalkannya, dan alat utamanya adalah delegasi. Maxwell mencontohkan dirinya sendiri: urusan yang menuntut ketelitian detail, seperti logistik konferensi, ia serahkan kepada tim, agar ia bisa membatasi diri pada hal yang paling baik ia kerjakan, yaitu berbicara di depan orang.
Delegasi sering disalahpahami sebagai cara melempar beban. Padahal delegasi yang baik justru menuntut lebih banyak dari seorang pemimpin: kejelasan tentang hasil yang diharapkan, kepercayaan kepada orang lain, dan kesediaan menerima bahwa cara orang lain mengerjakan sesuatu mungkin berbeda dengan cara kita. Banyak pemimpin gagal mendelegasikan bukan karena tidak ada orang yang mampu, melainkan karena mereka belum siap melepaskan kendali.
Ada pula sisi lain yang jarang dibicarakan. Ketika seorang pemimpin menahan semua pekerjaan di tangannya, ia tidak hanya membatasi dirinya sendiri, tetapi juga membatasi pertumbuhan timnya. Tugas yang bagi pemimpin terasa sebagai beban kecil bisa menjadi kesempatan belajar yang berharga bagi orang lain. Dalam organisasi dakwah maupun organisasi apa pun yang ingin berumur panjang, inilah cara regenerasi berlangsung secara alami.
Menjaga Fokus dalam Keseharian
Fokus tidak dibangun dalam satu keputusan besar, tetapi dalam ratusan keputusan kecil setiap minggu. Salah satu kebiasaan sederhana yang bisa dicoba adalah meninjau kalender sendiri secara berkala dan bertanya: berapa banyak waktu saya minggu ini yang benar-benar dipakai untuk hal yang hanya bisa saya kerjakan? Jawaban jujur atas pertanyaan itu sering lebih mengejutkan daripada evaluasi dari orang lain.
Kebiasaan kedua adalah membiasakan diri menuntaskan sebelum berpindah. Allah berfirman, “Maka apabila engkau telah selesai (dari suatu urusan), tetaplah bekerja keras (untuk urusan yang lain), dan hanya kepada Tuhanmulah engkau berharap” (QS. Al-Insyirah: 7–8). Ayat ini menggambarkan ritme kerja yang utuh: selesaikan, lalu berpindah dengan sungguh-sungguh, sambil menjaga arah harapan tetap kepada Allah. Ritme seperti ini berbeda dari pola kerja yang membuka banyak hal sekaligus tetapi jarang menutup satu pun.
Kebiasaan ketiga adalah berani berkata “bukan saya” untuk hal-hal yang memang lebih baik dikerjakan orang lain. Kalimat itu terdengar sederhana, tetapi bagi banyak pemimpin justru paling sulit diucapkan, karena terasa seperti melepas sebagian dari peran mereka. Padahal, setiap kali kita mengatakannya dengan tepat, kita sedang memberi ruang bagi hal yang benar-benar menjadi tanggung jawab kita.
Fokus Adalah Soal Kejujuran
Jika ditelusuri lebih dalam, fokus ternyata bukan sekadar teknik mengatur waktu. Ia adalah bentuk kejujuran: jujur tentang apa yang benar-benar penting, jujur tentang apa yang kita kuasai dan apa yang tidak, serta jujur bahwa kita tidak bisa dan tidak perlu mengerjakan semuanya sendiri. Pemimpin yang tidak fokus sering kali bukan pemimpin yang malas, melainkan pemimpin yang belum berdamai dengan keterbatasannya.
Maka mungkin pertanyaan yang paling berguna untuk dibawa setelah membaca tulisan ini adalah: jika seseorang hanya melihat bagaimana Anda menghabiskan waktu selama sebulan terakhir, tanpa mendengar satu pun perkataan Anda, apa yang akan ia simpulkan tentang prioritas Anda? [af]
Tinggalkan Balasan