Ada satu pemandangan yang cukup sering kita temui dalam organisasi: semua orang sibuk, rapat berjalan, program diluncurkan, laporan terus masuk, tetapi beberapa bulan kemudian tidak ada yang benar-benar bisa menjelaskan ke mana sebenarnya semua itu menuju. Kapalnya bergerak, mesinnya menyala, awaknya bekerja keras. Masalahnya, gerak tidak sama dengan arah. Sebuah kapal bisa berlayar dengan kecepatan penuh dan tetap tersesat.
John C. Maxwell, dalam The 21 Irrefutable Laws of Leadership, menyebut gagasan ini sebagai Hukum Navigasi. Intinya sederhana: hampir semua orang bisa mengemudikan kapal, tetapi dibutuhkan seorang pemimpin untuk memetakan arahnya. Kalimat itu terdengar ringan, tetapi semakin lama saya memikirkannya, semakin terasa bahwa di situlah letak banyak kegagalan kepemimpinan. Bukan karena pemimpinnya malas, tetapi justru karena ia terlalu cepat ingin bergerak.
Mengemudi dan Memetakan Arah Adalah Dua Pekerjaan Berbeda
Mengemudikan kapal adalah pekerjaan teknis. Ia membutuhkan keterampilan, ketelitian, dan stamina. Orang yang pandai mengemudi tahu cara menjaga kapal tetap stabil, menghindari ombak, dan memastikan mesin bekerja dengan baik. Dalam organisasi, mereka adalah orang-orang yang membuat pekerjaan sehari-hari berjalan, dan tanpa mereka tidak ada yang akan bergerak sama sekali.
Memetakan arah adalah pekerjaan yang berbeda. Ia menuntut seseorang untuk berhenti sejenak dari kemudi, melihat peta, membaca cuaca, menghitung jarak, dan memutuskan rute mana yang paling masuk akal sebelum perjalanan dimulai. Pekerjaan ini sering tidak terlihat. Tidak ada yang bertepuk tangan ketika seseorang duduk lama memikirkan rute, padahal keputusan di meja peta itulah yang menentukan apakah kerja keras seluruh awak kapal akan berakhir di pelabuhan yang benar atau tidak.
Masalah muncul ketika seorang pemimpin hanya menjadi pengemudi terbaik di kapalnya. Ia sangat terampil, sangat sibuk, dan sangat bisa diandalkan, tetapi tidak ada yang sedang memikirkan arah. Organisasi seperti ini biasanya produktif dalam jangka pendek, namun mudah kelelahan dalam jangka panjang karena energinya habis untuk berputar-putar.
Mengapa Pemimpin Sering Melewatkan Peta
Banyak pemimpin alami adalah orang yang aktif. Mereka suka mengambil keputusan, tidak sabar dengan diskusi yang berlarut-larut, dan merasa paling hidup ketika sesuatu sedang dikerjakan. Sifat ini adalah kekuatan, tetapi ia juga menyimpan jebakan. Orang yang terbiasa bergerak sering menganggap berhenti untuk berpikir sebagai bentuk kelambatan.
Ada juga tekanan dari luar. Dalam banyak organisasi, kesibukan dianggap bukti kepemimpinan. Pemimpin yang terlihat duduk merenung bisa dikira tidak bekerja, sementara pemimpin yang terus turun ke lapangan dianggap bersemangat. Akibatnya, banyak orang memilih terlihat bergerak daripada benar-benar memastikan arah. Padahal waktu yang dihabiskan untuk memetakan rute hampir selalu lebih murah daripada biaya memutar balik di tengah perjalanan.
Maxwell kemudian menguraikan beberapa kebiasaan yang membedakan seorang navigator dari sekadar pengemudi. Saya ingin membahasnya satu per satu, bukan sebagai daftar teori, tetapi sebagai cara berpikir yang bisa kita uji dalam pekerjaan sehari-hari.
Menoleh ke Belakang Sebelum Melangkah ke Depan
Kebiasaan pertama seorang navigator adalah belajar dari pengalaman masa lalu. Ini terdengar jelas, tetapi jarang benar-benar dilakukan. Kebanyakan dari kita mengalami banyak hal, namun tidak semua pengalaman berubah menjadi pelajaran. Pengalaman baru menjadi pelajaran ketika ia direnungkan: apa yang terjadi, mengapa terjadi, dan apa yang akan kita lakukan berbeda jika menghadapi situasi serupa.
Rasulullah ﷺ bersabda, “Seorang mukmin tidak akan terperosok ke dalam lubang yang sama dua kali” (HR. Bukhari no. 6133 dan Muslim no. 2998). Hadits ini sering dipahami sebagai peringatan agar tidak mudah tertipu. Tetapi jika direnungkan lebih jauh, ia juga menyiratkan sebuah kebiasaan: seorang mukmin mengingat lubang yang pernah menjatuhkannya. Ia tidak hanya bangkit, tetapi juga mencatat di mana lubang itu berada.
Dalam organisasi, lubang yang sama sering kita masuki berulang kali karena tidak ada ruang untuk menoleh ke belakang. Sebuah program gagal, tim langsung pindah ke program berikutnya, dan pola kegagalan yang sama muncul lagi beberapa bulan kemudian dengan nama yang berbeda. Evaluasi yang jujur memang tidak selalu nyaman, tetapi tanpa itu, pengalaman bertahun-tahun bisa jadi hanya satu tahun pengalaman yang diulang berkali-kali.
Menghitung Harga Perjalanan, Termasuk yang Tidak Tertulis
Kebiasaan kedua adalah memeriksa kondisi sebelum membuat komitmen. Navigator yang baik menghitung biaya perjalanan sebelum menjanjikan apa pun kepada dirinya sendiri maupun orang lain. Yang menarik, Maxwell tidak berhenti pada hal-hal yang mudah diukur seperti anggaran, sumber daya, dan keterampilan tim. Ia juga menyebut hal-hal yang tidak berwujud: waktu, semangat, keyakinan, momentum, dan budaya.
Sebagai ilustrasi, bayangkan seorang pemimpin yang ingin meluncurkan program baru di sebuah cabang. Di atas kertas semuanya tampak siap: dana tersedia, target sudah ditetapkan, jumlah personel mencukupi. Namun ia tidak memperhitungkan bahwa tim di cabang itu baru saja melewati tiga bulan yang melelahkan, bahwa kepercayaan mereka pada program sebelumnya sedang menurun, dan bahwa budaya kerja di sana lebih lambat menerima perubahan. Program itu mungkin tetap berjalan, tetapi dengan gesekan yang jauh lebih besar dari perkiraan.
Faktor yang tidak tertulis sering justru menjadi penentu. Angka bisa menunjukkan apakah sebuah rencana mungkin dijalankan, tetapi suasana hati tim, momentum organisasi, dan kepercayaan orang-orang di dalamnya menentukan apakah rencana itu benar-benar akan dijalankan dengan sungguh-sungguh. Pemimpin yang hanya membaca laporan keuangan tanpa membaca manusia sedang memetakan arah dengan setengah peta.
Mendengar Bukan Tanda Lemah
Kebiasaan ketiga adalah mendengarkan orang lain. Sehebat apa pun seorang pemimpin, ia tidak akan memiliki semua jawaban. Ada informasi yang hanya diketahui oleh orang yang setiap hari berada di lapangan, ada pola yang hanya terlihat oleh mereka yang berhadapan langsung dengan masyarakat, dan ada risiko yang hanya disadari oleh orang yang pernah gagal di tempat yang sama.
Al-Qur’an memberi gambaran yang sangat jelas tentang hal ini. Dalam QS. Ali ‘Imran ayat 159, Allah memerintahkan Rasulullah ﷺ untuk bermusyawarah dengan para sahabat dalam urusan mereka, lalu ketika telah membulatkan tekad, bertawakal kepada Allah. Yang membuat ayat ini begitu kuat adalah kepada siapa ia ditujukan. Jika manusia yang menerima wahyu pun diperintahkan untuk mendengar pendapat orang-orang di sekitarnya, maka tidak ada pemimpin yang terlalu tinggi untuk bertanya.
Ayat itu juga menunjukkan urutan yang menarik: musyawarah dulu, lalu tekad, lalu tawakal. Mendengar tidak berarti menyerahkan keputusan kepada suara terbanyak atau menunda keputusan tanpa batas. Navigator mengumpulkan informasi dari banyak sumber, tetapi pada akhirnya ia tetap harus menentukan rute dan memikul tanggung jawab atas pilihan itu.
Antara Keyakinan dan Fakta
Kebiasaan keempat mungkin yang paling sulit: memastikan kesimpulan memuat keyakinan sekaligus fakta. Seorang pemimpin perlu optimis. Ia harus percaya bahwa timnya mampu menyelesaikan perjalanan, karena orang tidak akan mengikuti pemimpin yang ragu pada tujuannya sendiri. Namun keyakinan tanpa fakta mudah berubah menjadi angan-angan yang membawa orang ke tempat berbahaya.
Sebaliknya, ada pemimpin yang sangat realistis sampai tidak pernah berani berangkat. Setiap rencana dibedah dari sisi risiko, setiap peluang dilihat dari kemungkinan gagalnya. Pemimpin seperti ini jarang membuat kesalahan besar, tetapi juga jarang membawa organisasinya ke mana pun. Dua kecenderungan ini sama-sama gagal menjadi navigator, hanya dengan cara yang berbeda.
Dalam sebuah riwayat, seseorang bertanya kepada Rasulullah ﷺ apakah ia sebaiknya mengikat untanya lalu bertawakal, atau membiarkannya lepas lalu bertawakal. Beliau menjawab, “Ikatlah, lalu bertawakallah” (HR. Tirmidzi no. 2517, dinilai hasan oleh Syaikh al-Albani). Mengikat unta adalah membaca fakta dan melakukan ikhtiar sebaik mungkin. Bertawakal adalah keyakinan bahwa hasil akhirnya berada di tangan Allah. Navigator yang baik melakukan keduanya, bukan memilih salah satunya.
Navigasi Bukan Pekerjaan Sekali Jadi
Satu hal yang sering terlupakan adalah bahwa peta tidak selesai dibuat pada hari keberangkatan. Cuaca berubah, arus bergeser, dan ada rintangan yang tidak tercatat di peta mana pun. Karena itu, keempat kebiasaan tadi bukanlah tahapan yang dikerjakan sekali lalu ditinggalkan. Ia adalah siklus yang terus berulang selama perjalanan berlangsung.
Pemimpin yang baik secara berkala bertanya: apakah kita masih berada di jalur yang benar? Apakah ada pelajaran dari bulan lalu yang perlu mengubah rencana bulan depan? Apakah kondisi tim masih sama seperti saat kita berangkat? Siapa yang belum kita dengar? Pertanyaan-pertanyaan sederhana ini, jika diajukan dengan jujur, sering lebih berharga daripada rencana strategis yang tebal tetapi tidak pernah ditinjau ulang.
Penutup: Kapal yang Bergerak Belum Tentu Sedang Menuju
Mungkin pelajaran terbesar dari Hukum Navigasi bukan tentang teknik kepemimpinan, tetapi tentang keberanian untuk berhenti sejenak. Di tengah budaya yang menghargai kecepatan, memilih untuk duduk di depan peta bisa terasa seperti kemewahan atau bahkan kelemahan. Padahal justru di sanalah seorang pemimpin menjalankan tanggung jawab yang tidak bisa dialihkan kepada orang lain.
Awak kapal bisa bekerja keras, mesin bisa dirawat dengan baik, dan kemudi bisa dipegang oleh tangan yang terampil. Tetapi jika tidak ada yang memastikan arah, semua kerja keras itu hanya akan membuat kita tiba lebih cepat di tempat yang salah. Maka sebelum bertanya seberapa cepat kita bergerak, barangkali pertanyaan yang lebih penting adalah: apakah kita benar-benar tahu ke mana kita sedang menuju? [af]
Tinggalkan Balasan