Hampir setiap pemimpin pernah menghadapi situasi ini. Targetnya jelas, rencananya sudah disusun, rapat sudah digelar, tetapi tim bergerak lambat. Ada yang hadir secara fisik namun pikirannya entah di mana, ada yang hanya mengerjakan sebatas yang diminta, dan ada yang tiba-tiba sering izin dengan alasan yang terasa dibuat-buat. Reaksi pertama kita biasanya mencari kesalahan pada orangnya: kurang disiplin, kurang loyal, atau kurang semangat.
Namun ada pertanyaan yang jarang kita ajukan dengan jujur: bagaimana jika masalahnya bukan pada orang-orang itu, melainkan pada cara kita memimpin mereka?
Organisasi Bergerak karena Manusia, Bukan karena Struktur
Organisasi sering digambarkan dengan bagan, alur kerja, dan target. Semua itu penting, tetapi semuanya tidak akan bergerak tanpa manusia yang menjalankannya. Dan manusia bukan mesin yang cukup diberi instruksi lalu berjalan sesuai perintah. Mereka punya perasaan, harga diri, harapan, dan kebutuhan untuk merasa bermakna.
Karena itu, memahami perilaku manusia bukan kemampuan tambahan bagi seorang pemimpin, melainkan inti dari pekerjaannya. Pemimpin yang hanya menguasai strategi tetapi tidak memahami manusia ibarat masinis yang hafal rute tetapi tidak tahu cara merawat gerbongnya. Ia mungkin tahu ke mana harus pergi, tetapi rangkaian keretanya tidak akan ikut sampai.
Dale Carnegie, dalam salah satu bukunya tentang kepemimpinan, merangkum gagasan ini ke dalam tiga konsep perilaku manusia. Menurutnya, ketika seorang pemimpin sudah memahami pentingnya motivasi yang positif, menerapkan prinsip-prinsip kepemimpinan menjadi jauh lebih mudah. Tiga konsep itu terdengar sederhana, tetapi justru karena sederhana, ia sering terlewat.
Pertama: Orang Ingin Dilibatkan, Bukan Sekadar Diperintah
Konsep pertama Carnegie adalah bahwa setiap orang perlu dilibatkan dan diberi informasi di setiap tahap pekerjaan. Kuncinya adalah kerja sama tim, bukan rantai perintah dari atas ke bawah.
Mengapa ini penting? Karena orang yang tidak tahu gambaran besarnya hanya bisa bekerja secara mekanis. Ia mengerjakan bagiannya tanpa memahami mengapa bagian itu penting, sehingga ketika muncul masalah di lapangan, ia tidak punya pijakan untuk mengambil keputusan. Sebaliknya, orang yang diajak memahami tujuan akan mulai berpikir seperti pemilik, bukan sekadar pelaksana.
Sebagai ilustrasi, bayangkan dua tim penghimpunan dana dengan target yang sama. Tim pertama hanya menerima angka target dan jadwal kunjungan. Tim kedua diajak memahami untuk apa dana itu dihimpun, siapa yang akan menerima manfaatnya, dan bagaimana hasil kerja mereka memengaruhi program secara keseluruhan. Tim kedua belum tentu lebih pintar, tetapi mereka punya alasan untuk peduli, dan alasan itulah yang membuat orang bertahan saat pekerjaan menjadi berat.
Al-Qur’an memberikan isyarat yang kuat tentang hal ini. Dalam QS. Ali ‘Imran ayat 159, Allah menyebut bahwa karena rahmat-Nya Rasulullah bersikap lemah lembut kepada para sahabat, dan seandainya beliau bersikap keras dan berhati kasar, tentulah mereka akan menjauh. Lalu ayat itu melanjutkan perintah: wa syāwirhum fil amr, “dan bermusyawarahlah dengan mereka dalam urusan itu.” Menarik bahwa perintah ini turun setelah Perang Uhud, ketika hasil musyawarah sebelumnya justru berujung pada kekalahan. Pelibatan tidak dihapus karena satu kegagalan, sebab kebersamaan dalam memutuskan adalah bagian dari menjaga hati orang-orang yang dipimpin.
Kedua: Orang Ingin Dilihat sebagai Individu
Konsep kedua adalah bahwa setiap anggota tim harus diperlakukan sebagai individu. Gagasan dan usulan mereka perlu diakui dan diperlakukan dengan hormat, bukan dianggap sebagai gangguan terhadap rencana yang sudah ditetapkan.
Di sinilah banyak organisasi tersandung tanpa sadar. Semakin besar sebuah organisasi, semakin mudah manusia berubah menjadi angka: jumlah personel, persentase capaian, nomor induk karyawan. Laporan memang membutuhkan angka, tetapi ketika cara pandang pemimpin ikut menjadi angka, orang-orang di dalamnya mulai merasakannya. Mereka merasa hanya satu roda gigi di antara ribuan roda gigi lain dalam mesin besar yang tidak punya perasaan.
Perasaan itu jarang diucapkan, tetapi terlihat dari perilaku. Carnegie mencatat bahwa di organisasi semacam ini, orang mudah izin sakit karena hal kecil dan lebih lama di waktu istirahat daripada di meja kerja. Ini bukan semata soal malas. Ini adalah cara diam-diam orang menarik diri dari tempat yang tidak membuat mereka merasa dihargai.
Memperlakukan orang sebagai individu tidak berarti menuruti semua keinginannya. Artinya, pemimpin mengenal orang-orangnya cukup baik untuk tahu apa kekuatan mereka, apa yang sedang mereka hadapi, dan kapan sebuah usulan layak didengar lebih serius. Sering kali, seseorang tidak membutuhkan usulannya diterima, ia hanya perlu tahu bahwa usulannya benar-benar dipertimbangkan.
Ketiga: Kinerja Baik Perlu Diakui, dan Diakui Segera
Konsep ketiga Carnegie adalah bahwa kinerja yang unggul harus diharapkan, didorong, diakui, dan diberi penghargaan. Yang menarik, ia menekankan soal waktu: penghargaan sebaiknya diberikan secepatnya, bukan menunggu akhir tahun atau acara perpisahan saat seseorang pensiun.
Logikanya sederhana. Pengakuan yang datang terlambat kehilangan sebagian besar maknanya, karena orang sudah lupa konteks pencapaiannya, dan yang tersisa hanya formalitas. Sebaliknya, pengakuan yang datang tepat setelah sebuah usaha selesai memberi pesan yang jelas: “Saya melihat apa yang kamu lakukan, dan itu penting.”
Carnegie bahkan menyebut bahwa catatan singkat atau telepon pribadi dari pemimpin kepada anggota tim yang berprestasi sering kali bermakna sebesar bonus uang. Tentu ini bukan alasan untuk menggantikan hak materi dengan ucapan terima kasih. Maksudnya, ada kebutuhan manusia yang tidak bisa dipenuhi oleh uang saja, yaitu kebutuhan untuk diperhatikan oleh orang yang ia hormati.
Dalam Islam, menghargai kebaikan orang lain bukan sekadar etika kerja, melainkan bagian dari iman. Rasulullah ﷺ bersabda, “Tidak bersyukur kepada Allah orang yang tidak berterima kasih kepada manusia” (HR. Abu Dawud no. 4811 dan at-Tirmidzi no. 1954, dinilai sahih). Seorang pemimpin yang pelit mengapresiasi bukan hanya kehilangan semangat timnya, tetapi juga sedang mengabaikan sesuatu yang dianggap penting dalam agama.
Soal kesegeraan pun ada petunjuknya. Rasulullah ﷺ memerintahkan, “Berikanlah upah pekerja sebelum kering keringatnya” (HR. Ibnu Majah no. 2443, dinilai sahih oleh al-Albani). Hadits ini berbicara tentang upah, tetapi semangatnya mudah dipahami: hak orang yang telah bekerja tidak semestinya ditunda-tunda.
Ketika Sasaran Organisasi Bukan Sasaran Mereka
Jika tiga konsep ini dirangkai, akan terlihat satu benang merah. Tujuan akhirnya adalah menumbuhkan rasa memiliki. Orang yang dilibatkan, dihargai sebagai individu, dan diakui kontribusinya akan mulai melihat sasaran organisasi sebagai sasarannya sendiri.
Sebaliknya, ketika ketiganya diabaikan, terjadi keterputusan yang halus tetapi berbahaya. Organisasi punya target, sementara orang-orangnya punya urusan masing-masing, dan keduanya berjalan di jalur yang berbeda. Carnegie menyimpulkannya dengan cukup tegas: jika ada karyawan yang merasa seperti itu, kesimpulan yang paling jujur adalah organisasinya dipimpin dengan buruk. Tidak ada organisasi yang bisa benar-benar berhasil ketika sasarannya belum menjadi sasaran orang-orang yang menjalankannya.
Kesimpulan ini tidak nyaman, tetapi justru di situ nilainya. Ia memindahkan pertanyaan dari “Mengapa mereka tidak bersemangat?” menjadi “Apa yang sudah saya lakukan sehingga mereka tidak merasa menjadi bagian dari ini?” Pertanyaan pertama membuat kita sibuk menilai orang lain, sedangkan pertanyaan kedua membuat kita punya sesuatu untuk diperbaiki.
Memulai dari Hal yang Paling Dekat
Menerapkan tiga konsep ini tidak memerlukan program besar atau anggaran khusus. Ia bisa dimulai dari kebiasaan kecil yang konsisten: menjelaskan alasan di balik sebuah keputusan, bukan hanya keputusannya. Bertanya kepada anggota tim tentang pendapat mereka sebelum rencana dikunci, lalu memberi kabar bagaimana pendapat itu dipertimbangkan. Mengirim pesan singkat yang spesifik ketika seseorang menyelesaikan pekerjaan dengan baik, bukan pujian umum yang bisa ditujukan kepada siapa saja.
Kebiasaan-kebiasaan ini terlihat remeh, tetapi efeknya menumpuk. Orang mulai merasa bahwa tempat ia bekerja memperhatikan keberadaannya, dan rasa diperhatikan itu perlahan berubah menjadi kesediaan untuk memberi lebih dari yang diminta.
Penutup
Kita sering mengukur kepemimpinan dari seberapa besar target yang berhasil dicapai. Itu wajar, tetapi target hanyalah hasil akhir. Di bawahnya ada pertanyaan yang lebih mendasar: apakah orang-orang yang kita pimpin merasa sedang mengerjakan sesuatu bersama kita, atau sekadar mengerjakan sesuatu untuk kita?
Jika suatu hari tim terasa lesu dan bekerja setengah hati, mungkin yang pertama perlu diperiksa bukan semangat mereka, melainkan kapan terakhir kali kita benar-benar melibatkan, mendengar, dan berterima kasih kepada mereka. [af]
Tinggalkan Balasan