Pada 26 April 2022, kami dari Tim BWA Cabang Makassar berbuka puasa bersama di Hotel Amaris Panakkukang. Tujuannya sederhana: mempererat dan menyolidkan tim. Setelah tilawah Al-Qur’an, saya diberi kesempatan menyampaikan sedikit materi penguatan, dan topik yang saya pilih adalah continuous improvement, perbaikan yang dilakukan terus-menerus.
Saya memilih topik ini karena ada pertanyaan yang sering mengganggu saya dalam bekerja dan memimpin: mengapa tim yang rajin dan berniat baik sekalipun bisa berhenti berkembang? Jawabannya jarang berupa kurang semangat. Lebih sering, tim itu tidak punya cara yang teratur untuk melihat apa yang perlu diperbaiki, lalu memperbaikinya sedikit demi sedikit.
Perbaikan Dimulai dari Kesadaran, Bukan dari Target
Bagi seorang muslim, memperbaiki diri adalah bagian dari identitas, bukan sekadar program kantor. Allah SWT berfirman:
اِنَّ اللّٰهَ لَا يُغَيِّرُ مَا بِقَوْمٍ حَتّٰى يُغَيِّرُوْا مَا بِاَنْفُسِهِمْ
“Sungguh Allah tidak mengubah keadaan suatu kaum sehingga mereka mengubah keadaan yang ada pada diri mereka sendiri.” (QS ar-Ra’d [13]: 11)
Ayat ini sering dikutip untuk urusan besar, padahal ia berbicara tentang hal yang sangat dekat: perubahan itu bermula dari dalam. Tidak ada tim yang berubah karena atasannya mengeluarkan instruksi, kalau anggota timnya sendiri belum merasa ada yang perlu diperbaiki. Karena itu perbaikan terus-menerus lebih tepat dipahami sebagai cara pandang daripada sebagai metode. Orang yang memandang pekerjaannya dengan cara ini selalu bertanya apa yang masih bisa dibuat lebih baik, termasuk pada hal yang tampaknya sudah berjalan lancar.
Pandangan ini juga punya akar yang lebih dalam dalam ajaran kita. Allah berfirman dalam QS al-Hasyr [59]: 18, agar setiap diri memperhatikan apa yang telah diperbuatnya untuk hari esok. Memperhatikan apa yang sudah dikerjakan, lalu menyiapkan yang lebih baik, adalah inti dari evaluasi diri, dan evaluasi diri adalah pintu masuk setiap perbaikan.
Dari Mana Kaizen Datang
Gagasan ini sudah lama diterapkan di dunia kerja. Perusahaan sebesar Toyota, Ford, Nestlé, dan Herman Miller dikenal menjadikan perbaikan berkelanjutan sebagai bagian dari cara mereka bekerja. Salah satu pendekatan yang paling terkenal disebut Kaizen, istilah Jepang yang berasal dari dua kata: kai (perubahan) dan zen (baik). Maknanya kira-kira “perubahan menjadi lebih baik”, dan dalam praktiknya berarti perbaikan yang berkelanjutan.
Inti Kaizen adalah keyakinan bahwa perubahan kecil yang positif, bila dilakukan terus-menerus, akan menghasilkan perbaikan yang besar. Yang menarik, pendekatan ini tidak menunggu terobosan dramatis. Ia bertumpu pada dua keyakinan: bahwa segala sesuatu selalu bisa ditingkatkan, dan bahwa orang yang mengerjakan pekerjaan itu setiap hari adalah pihak yang paling tahu di mana masalahnya.
Dari sini kita bisa melihat perbedaan cara berpikir. Banyak organisasi menunggu kondisi memburuk sebelum bergerak, padahal Kaizen mengajak kita memperbaiki justru ketika keadaan masih baik. Pada titik itulah perbaikan paling murah dan paling mungkin dilakukan dengan tenang.
Siklus yang Melibatkan Semua Orang
Kaizen biasanya dijalankan dalam siklus tujuh langkah. Langkah pertama adalah melibatkan seluruh anggota tim, karena orang cenderung mendukung perubahan yang ikut mereka rancang. Langkah kedua mengumpulkan masalah dan peluang dari umpan balik semua orang, lalu menyusunnya dalam daftar. Berikutnya tim mengajak semua orang menawarkan solusi, kemudian memilih yang paling menjanjikan.
Solusi terpilih tidak langsung diterapkan menyeluruh. Ia diuji dulu lewat percontohan atau langkah kecil, lalu hasilnya dianalisis pada interval tertentu dengan jelas siapa yang menjadi penghubungnya. Bila hasilnya positif, barulah solusi itu diterapkan ke seluruh organisasi. Siklus ini kemudian diulang, dengan daftar masalah baru atau solusi yang lebih baik.
Bagi saya, bagian yang paling bernilai ada di langkah pertama dan keempat. Melibatkan orang membuat perubahan terasa milik bersama, bukan perintah dari atas. Menguji dalam skala kecil membuat kita berani mencoba tanpa takut salah besar, dan keberanian mencoba inilah yang sering hilang di organisasi yang terlalu menuntut kesempurnaan.
Bertanya “Mengapa” Sampai Lima Kali
Salah satu prinsip Kaizen yang paling praktis adalah tidak berhenti pada masalah yang tampak, melainkan bertanya “mengapa” sampai lima kali untuk menemukan akar masalahnya. Teknik ini dikenal sebagai 5 Whys dan berkembang di lingkungan Toyota. Nilainya terletak pada kenyataan bahwa penyebab yang tampak di permukaan hampir selalu bukan penyebab sebenarnya.
Sebagai ilustrasi (ini contoh hipotetis, bukan kejadian nyata), bayangkan sebuah tim penggalangan dana yang mendapati banyak donatur bulanan berhenti di bulan ketiga. Mengapa berhenti? Karena mereka tidak lagi mentransfer. Mengapa tidak transfer? Karena banyak yang lupa. Mengapa lupa? Karena setelah bulan pertama tidak ada komunikasi lagi. Mengapa tidak ada komunikasi? Karena tidak jelas siapa yang bertugas menghubungi. Mengapa tidak jelas? Karena pembagian tugas pasca-donasi memang belum pernah dirancang.
Perhatikan bagaimana jawabannya bergeser. Pertanyaan pertama membuat kita menyalahkan donatur, sedangkan pertanyaan kelima menunjukkan celah dalam sistem kita sendiri. Perbaikannya pun menjadi jelas dan murah: tetapkan penanggung jawab dan jadwal komunikasi. Inilah yang dimaksud prinsip Kaizen agar kita menggunakan kreativitas untuk perbaikan kecil berbiaya rendah, bukan menunggu anggaran besar.
Konsisten Lebih Berat daripada Hebat
Ada satu hal yang sering terlewat ketika membicarakan perbaikan: ia hanya bernilai bila berlangsung terus. Rasulullah ﷺ bersabda bahwa amalan yang paling dicintai Allah adalah yang paling terus-menerus dilakukan, meskipun sedikit (HR. al-Bukhari no. 6464 dan Muslim no. 783, dari Aisyah radhiyallahu ‘anha). Hadits ini bicara tentang ibadah, tetapi logikanya terasa pas untuk dunia kerja. Satu perbaikan kecil yang dijaga setiap pekan lebih berharga daripada program besar yang dimulai dengan gegap gempita lalu berhenti di bulan kedua.
Kaizen sendiri mengajarkan kita melepaskan perfeksionisme dan menggantinya dengan perubahan adaptif yang berulang. Artinya, kita boleh memulai dengan solusi yang belum sempurna, asalkan kita mau mengevaluasi dan memperbaikinya lagi. Sikap ini juga membuat kita lebih ringan menerima kesalahan: bila ada yang keliru, kita tidak sibuk mencari siapa yang salah, tetapi langsung mencari solusinya.
Pertanyaan yang Layak Diulang
Dalam pertemuan sederhana di sela buka puasa itu, pesan yang ingin saya titipkan kepada tim sebenarnya tidak rumit. Perbaikan tidak menunggu momentum besar, dan ia tidak harus dimulai dari orang yang paling berkuasa. Ia bisa dimulai dari satu pertanyaan yang diajukan secara jujur dan berulang.
Maka pertanyaannya mungkin bukan lagi “apa yang salah dengan kita?”, melainkan “apa satu hal kecil yang bisa kita perbaiki pekan ini?” Pertanyaan pertama membuat kita defensif, sedangkan pertanyaan kedua membuat kita bergerak. Kalau kita berani menanyakannya setiap pekan, hampir pasti kita akan berada di tempat yang berbeda setahun lagi.
Semoga bermanfaat! [af]
Tinggalkan Balasan