Dalam pembicaraan tentang strategi, kita sering mendengar kalimat seperti, “Kita harus melakukan perubahan.” Masalahnya, perubahan yang dimaksud sering kali tidak jelas. Apakah organisasi sebenarnya hanya perlu memperbaiki cara kerja yang sudah ada? Apakah ada sesuatu yang lebih mendasar yang perlu diperbarui? Atau justru organisasi harus mulai membangun sesuatu yang sama sekali baru?
Pertanyaan ini penting karena tidak semua masalah membutuhkan jenis perubahan yang sama. Ada organisasi yang sebenarnya tidak membutuhkan strategi baru, tetapi membutuhkan disiplin untuk memperbaiki proses yang sudah berjalan. Ada pula organisasi yang sudah bekerja cukup baik, tetapi cara kerjanya mulai tidak lagi menghasilkan kinerja seperti sebelumnya. Dalam situasi lain, masalahnya jauh lebih mendasar: organisasi membutuhkan sumber pertumbuhan baru karena model bisnis yang selama ini menjadi andalan tidak lagi cukup untuk masa depan.
Dalam kerangka yang dikemukakan Turner (2016), eksekusi strategi dapat dilihat melalui tiga pendekatan: perbaikan (improvement), pembaruan (renewal), dan inovasi (innovation). Ketiganya sama-sama berbicara tentang perubahan, tetapi memiliki tingkat ambisi, horizon waktu, dan cara eksekusi yang berbeda.
Yang menarik, menurut saya, persoalannya bukan memilih mana yang paling hebat. Persoalannya adalah mengetahui perubahan seperti apa yang sebenarnya dibutuhkan organisasi.
Perbaikan: Membuat yang Sudah Ada Menjadi Lebih Baik
Perbaikan adalah bentuk perubahan yang paling dekat dengan aktivitas sehari-hari. Organisasi tidak sedang berusaha mengubah model bisnisnya. Yang ingin dilakukan adalah membuat proses yang sudah ada menjadi lebih efektif, lebih efisien, lebih cepat, atau lebih konsisten.
Misalnya, sebuah perusahaan menemukan bahwa tingkat kesalahan dalam proses pelayanan masih mencapai 5 persen. Perusahaan tidak perlu langsung membuat sistem baru atau mengubah model bisnis. Bisa jadi masalahnya cukup diselesaikan dengan memperbaiki prosedur kerja, mengurangi langkah yang tidak perlu, meningkatkan keterampilan karyawan, atau memperbaiki pengawasan.
Tujuan perbaikan sederhana: melakukan sesuatu yang sama dengan cara yang lebih baik.
Karena itu, tingkat ambisinya biasanya relatif kecil. Targetnya bisa berupa penurunan tingkat kegagalan, peningkatan kepuasan pelanggan, pengurangan waktu proses, atau peningkatan produktivitas. Dampaknya mungkin terlihat kecil jika dilihat dari satu proyek, tetapi jika dilakukan secara konsisten di banyak bagian organisasi, akumulasinya dapat menjadi signifikan.
Horizon waktunya juga relatif pendek, umumnya kurang dari satu tahun dan dapat dievaluasi secara rutin, misalnya setiap kuartal. Pendekatannya cenderung praktis dan berbasis analisis masalah yang konkret. Metode seperti Lean banyak digunakan dalam konteks seperti ini karena fokusnya adalah menghilangkan pemborosan dan membuat proses berjalan lebih baik.
Namun ada satu hal yang perlu diperhatikan. Organisasi bisa terlalu lama berada dalam mode perbaikan.
Ada kalanya sebuah perusahaan terus memperbaiki proses yang sebenarnya sudah tidak lagi relevan. Prosesnya semakin efisien, tetapi yang diproduksi tidak lagi terlalu dibutuhkan pasar. Pada titik itu, masalahnya bukan lagi bagaimana melakukan sesuatu dengan lebih baik, melainkan apakah organisasi masih melakukan hal yang tepat.
Di sinilah pendekatan kedua mulai diperlukan.
Pembaruan: Mengubah Cara Lama Secara Lebih Mendasar
Pembaruan atau renewal memiliki tingkat ambisi yang lebih besar daripada sekadar perbaikan. Organisasi masih bekerja dalam model bisnis yang relatif sama, tetapi menyadari bahwa cara lama tidak lagi cukup untuk menghasilkan kinerja yang diharapkan.
Misalnya, sebuah perusahaan memiliki jaringan distribusi yang sudah berjalan selama bertahun-tahun. Namun biaya distribusinya semakin tinggi, margin semakin tertekan, dan pelanggan mulai mengharapkan pelayanan yang lebih cepat. Dalam situasi seperti ini, memperbaiki satu atau dua prosedur mungkin tidak cukup. Organisasi perlu melihat kembali keseluruhan proses dan melakukan perubahan yang lebih substansial.
Tujuannya bukan sekadar mendapatkan efisiensi kecil, tetapi menghasilkan lompatan kinerja yang berarti.
Contohnya dapat berupa peningkatan penjualan silang sebesar 10 persen atau pengurangan biaya sebesar 15 persen. Angka tersebut bukan sekadar target operasional harian, melainkan hasil dari perubahan yang cukup signifikan terhadap cara organisasi bekerja.
Karena kompleksitasnya lebih tinggi, pembaruan biasanya membutuhkan waktu satu sampai dua tahun. Analisis yang dilakukan juga lebih mendalam dan implementasinya dilakukan secara bertahap. Pendekatan agile dapat digunakan agar organisasi tidak harus menunggu seluruh perubahan selesai sebelum mendapatkan umpan balik dari lapangan.
Berbagai pendekatan seperti Business Process Reengineering (BPR), Post-Merger Integration (PMI), Business Process Management (BPM), maupun Business Process Outsourcing (BPO) dapat berada dalam wilayah ini, tergantung persoalan yang hendak diselesaikan.
Menariknya, pembaruan membutuhkan keberanian yang berbeda dari perbaikan. Dalam perbaikan, kita biasanya bertanya, “Bagaimana membuat proses ini lebih baik?”
Dalam pembaruan, pertanyaannya berubah menjadi, “Mengapa kita masih melakukan proses ini dengan cara seperti sekarang?”
Pertanyaan kedua jauh lebih tidak nyaman. Tetapi sering kali justru di situlah perubahan yang lebih besar dimulai.
Inovasi: Membangun Sesuatu yang Belum Ada
Perbaikan bekerja dengan apa yang sudah ada. Pembaruan mengubah cara kerja yang sudah ada. Sementara itu, inovasi mulai bertanya tentang sesuatu yang belum ada.
Inovasi diperlukan ketika organisasi menyadari bahwa mempertahankan model bisnis saat ini saja tidak cukup untuk menjamin keberlanjutan di masa depan. Organisasi membutuhkan sumber pendapatan baru, pasar baru, produk baru, atau bahkan model bisnis yang berbeda.
Karena itu, tingkat ambisinya jauh lebih tinggi. Horizon waktunya pun lebih panjang, biasanya sekitar dua sampai lima tahun. Hasilnya tidak selalu dapat dipastikan sejak awal karena organisasi memang sedang berhadapan dengan sesuatu yang belum terbukti.
Inilah alasan mengapa pendekatan inovasi tidak dapat dikelola persis seperti proyek perbaikan.
Dalam perbaikan, kita biasanya sudah mengetahui masalah yang ingin diselesaikan dan memiliki gambaran cukup jelas mengenai solusi yang mungkin dilakukan. Dalam inovasi, kita justru sedang mencari tahu solusi apa yang layak dibangun dan apakah solusi tersebut benar-benar dibutuhkan pasar.
Karena itu, eksperimen menjadi bagian penting. Organisasi dapat menjalankan beberapa eksperimen, menguji berbagai ide, melihat respons pasar, belajar dari kegagalan, kemudian memilih gagasan yang paling menjanjikan untuk dikembangkan lebih lanjut.
Misalnya, organisasi menjalankan 5–15 eksperimen untuk menemukan kemungkinan sumber pertumbuhan baru. Tidak semua akan berhasil. Bahkan sebagian besar mungkin tidak akan menjadi bisnis yang layak. Dari sana, beberapa ide terbaik dapat dipilih untuk dikembangkan secara lebih serius.
Dalam konteks ini, Business Model Canvas dapat menjadi salah satu alat untuk membantu organisasi memahami dan menguji kemungkinan model bisnis baru.
Jadi, inovasi bukan sekadar membuat produk baru. Lebih jauh dari itu, inovasi adalah upaya mencari cara baru bagi organisasi untuk menciptakan dan menangkap nilai.
Kesalahan yang Sering Terjadi: Semua Masalah Dianggap Membutuhkan Inovasi
Di sinilah menurut saya kerangka ini menjadi menarik dalam praktik.
Kata “inovasi” sering terdengar jauh lebih menarik daripada “perbaikan”. Organisasi senang berbicara tentang transformasi, disrupsi, digitalisasi, dan inovasi. Padahal, tidak semua masalah membutuhkan sesuatu yang baru.
Kadang-kadang masalahnya sangat sederhana: prosesnya berantakan, tanggung jawab tidak jelas, data tidak akurat, keputusan terlalu lambat, atau pekerjaan dilakukan berulang-ulang tanpa alasan yang jelas.
Dalam kondisi seperti itu, berbicara tentang inovasi justru bisa menjadi cara untuk menghindari masalah yang sebenarnya.
Sebaliknya, ada organisasi yang terlalu nyaman melakukan perbaikan. Setiap tahun KPI diperbaiki sedikit, biaya ditekan sedikit, proses dibuat sedikit lebih cepat. Semua terlihat baik di dalam organisasi, tetapi lingkungan di luar organisasi sudah berubah terlalu jauh. Pada saat organisasi akhirnya menyadari bahwa mereka membutuhkan model bisnis baru, jaraknya dengan perubahan pasar mungkin sudah terlalu jauh.
Karena itu, pemimpin tidak hanya perlu bertanya “Apa yang harus kita ubah?”, tetapi juga “Seberapa besar perubahan yang sebenarnya kita perlukan?”
Memilih Jenis Eksekusi yang Tepat
Secara sederhana, kita dapat membayangkan ketiga pendekatan ini sebagai tiga tingkat perubahan.
Perbaikan digunakan ketika organisasi masih berada pada jalur yang benar, tetapi cara kerjanya perlu dibuat lebih baik. Fokusnya adalah efisiensi dan peningkatan kinerja dalam jangka relatif pendek.
Pembaruan diperlukan ketika cara kerja yang ada sudah tidak cukup, tetapi organisasi masih dapat bertumbuh dengan memperbaiki atau mengubah cara menjalankan model bisnis yang sekarang. Perubahannya lebih substansial dan membutuhkan waktu lebih panjang.
Sementara inovasi dibutuhkan ketika organisasi perlu menemukan sumber pertumbuhan baru untuk menghadapi masa depan. Di sini organisasi tidak hanya memperbaiki apa yang ada, tetapi bereksperimen untuk menemukan kemungkinan yang belum terbukti.
Ketiganya juga tidak harus dipandang sebagai pilihan yang saling meniadakan. Sebuah organisasi dapat melakukan perbaikan dalam operasi hari ini, pembaruan pada beberapa proses strategis, sekaligus menjalankan eksperimen inovasi untuk masa depan.
Justru organisasi yang sehat mungkin memang membutuhkan ketiganya pada saat yang bersamaan.
Strategi yang Baik Bukan Hanya Soal Memilih Arah
Pada akhirnya, strategi tidak berhenti pada pertanyaan tentang ke mana organisasi ingin pergi. Strategi juga menuntut kejelasan tentang bagaimana organisasi akan bergerak dari tempatnya sekarang menuju ke sana.
Perbaikan, pembaruan, dan inovasi memberikan tiga cara berbeda untuk melihat perjalanan tersebut.
Ada saat ketika kita perlu memperbaiki mesin yang sedang berjalan. Ada saat ketika mesin itu perlu dibongkar dan diperbarui. Dan ada saat ketika kita harus mulai merancang mesin yang sama sekali baru karena mesin lama tidak akan membawa kita cukup jauh.
Kesalahan dalam eksekusi sering kali bukan karena organisasi tidak bekerja keras. Bisa jadi organisasi bekerja sangat keras dengan jenis perubahan yang keliru.
Karena itu, sebelum menambah proyek, membentuk tim baru, atau meluncurkan program transformasi, mungkin ada pertanyaan yang lebih mendasar untuk diajukan:
Apakah kita sedang membutuhkan perbaikan, pembaruan, atau memang harus mulai menciptakan sesuatu yang baru?
Jawaban atas pertanyaan itu akan menentukan bukan hanya apa yang harus dikerjakan, tetapi juga berapa banyak sumber daya yang perlu disiapkan, seberapa besar risiko yang harus diterima, dan seberapa panjang organisasi harus bersabar menunggu hasilnya.
Strategi yang baik bukan sekadar mengetahui tujuan. Ia juga tahu jenis perjalanan yang diperlukan untuk sampai ke sana. [af]
Tinggalkan Balasan