Dalam Islam, lemah lembut bukan sekadar urusan sopan santun, apalagi bagi orang yang memimpin. Saya tahu itu dan saya setuju. Masalahnya, mengetahui dan menjalankan menjadi dua hal yang berjauhan ketika seseorang dibesarkan dengan cara yang berlawanan. Ayah saya mendidik dengan sangat keras, nyaris ala militer. Saya bangga dididik seperti itu, tetapi sedikit banyak didikan itu juga ikut membentuk psikologi saya. Sampai hari ini saya masih belajar mengontrol emosi.
Dua hal lain membuat persoalan ini lebih rumit. Saya besar di lingkungan Indonesia Timur, tempat cara bicara kami sering terdengar kasar bagi sebagian suku, padahal maksudnya sering kali tidak seperti yang mereka tangkap. Yang kedua lebih mengganggu: ketika memimpin tim, saya merasakan bahwa kata-kata dan instruksi yang sedikit lebih keras cenderung diikuti, dan hasilnya cukup baik. Entah itu fakta atau hanya perasaan saya. Jadi pertanyaannya bukan lagi apakah lemah lembut itu baik, melainkan bagaimana menjalankannya ketika latar belakang, budaya, dan pengalaman seolah menarik ke arah sebaliknya.
Latar Belakang Menjelaskan, tetapi Tidak Membebaskan
Mengenali asal-usul sebuah kebiasaan itu berguna. Orang yang tumbuh dalam didikan keras biasanya menyerap satu pelajaran tanpa pernah diajarkan secara lisan: begitulah cara orang membuat orang lain bergerak. Ketika tekanan datang, cara itulah yang muncul lebih dulu, karena sudah dilatih sejak lama. Jadi ketika nada saya meninggi, sering kali itu bukan keputusan yang dipikirkan, melainkan refleks.
Namun, ada garis tipis antara memahami diri dan mencari alasan. Kalimat “saya memang dibesarkan begini” benar sebagai penjelasan, tetapi tidak banyak artinya bagi orang yang baru saja terkena nada keras itu. Mereka tidak ikut dibesarkan bersama saya. Latar belakang menjelaskan dari mana refleks itu berasal, sedangkan apa yang dilakukan setelah refleks itu dikenali tetap menjadi tanggung jawab orang dewasa yang memimpin.
Rasulullah ﷺ pernah menggeser definisi kekuatan dengan cara yang menarik bagi orang seperti saya. Orang kuat, kata beliau, bukan yang menang bergulat, melainkan yang mampu menguasai dirinya ketika marah (HR. Bukhari no. 6114 dan Muslim no. 2609). Dalam didikan keras, kekuatan biasanya tampak ketika seseorang menekan orang lain. Hadits ini memindahkan arena pertarungannya ke dalam diri sendiri, dan di arena itu, bersikap keras kepada orang lain justru bisa berarti kalah.
Soal Logat dan Soal Sikap Adalah Dua Hal Berbeda
Orang Timur sering membela diri dengan kalimat yang ada benarnya: “Kami memang begini, tetapi hati kami baik.” Suara yang lantang dan kalimat yang langsung memang tidak otomatis berarti marah. Karena itu, seseorang tidak perlu mengubah logat atau berpura-pura menjadi orang lain hanya agar dianggap santun. Identitas seperti itu tidak perlu dimintakan maaf.
Tetapi komunikasi tidak selesai pada maksud pembicara. Yang sampai kepada pendengar adalah apa yang ia dengar dan rasakan, ditafsirkan melalui latar belakangnya sendiri. Kalau tim kita berasal dari berbagai suku, kalimat yang di kampung kita terasa biasa bisa terasa menyerang bagi orang lain. Di titik itu, menyesuaikan diri bukan berarti mengkhianati budaya sendiri, melainkan memastikan pesan sampai sebagaimana dimaksudkan.
Cara sederhana untuk membedakannya adalah melihat arah kalimat. Sebagai ilustrasi, “Laporan ini belum selesai, kita butuh sebelum jam lima” bisa diucapkan dengan suara keras dan tetap merupakan kalimat tentang pekerjaan. Sebaliknya, kalimat yang merendahkan kemampuan atau harga diri seseorang tetap kasar walaupun diucapkan dengan suara pelan. Logat ada pada bunyinya, sedangkan kelembutan atau kekasaran ada pada apa yang kita lakukan terhadap martabat lawan bicara.
Benarkah Bersikap Keras Lebih Manjur?
Inilah bagian yang paling perlu saya jujuri, karena pengalaman saya memang berkata demikian. Daniel Goleman, dalam artikel “Leadership That Gets Results” di Harvard Business Review (2000), membahas riset lembaga konsultan Hay/McBer terhadap sampel acak 3.871 eksekutif dari berbagai belahan dunia. Salah satu dari enam gaya kepemimpinan yang dipetakan adalah gaya koersif, yang intinya menuntut orang melakukan apa yang diperintahkan. Menurut artikel itu, gaya ini bisa sangat efektif dalam situasi tertentu, seperti saat organisasi perlu diselamatkan, saat bencana, atau saat menghadapi karyawan bermasalah. Jadi, pengalaman saya tidak bisa begitu saja dianggap ilusi.
Namun, riset yang sama memberi batas yang tegas. Di sebagian besar situasi, gaya koersif justru menghambat kelincahan organisasi dan menurunkan motivasi orang-orangnya, dan di antara keenam gaya, dampaknya terhadap iklim kerja adalah yang paling negatif. Goleman juga mencatat bahwa pemimpin yang paling efektif tidak bertumpu pada satu gaya, melainkan berganti gaya sesuai kebutuhan situasi. Riset itu memang meneliti para eksekutif dan belum tentu berlaku persis sama untuk setiap tim, tetapi pelajarannya mudah dipahami: bersikap keras bisa menjadi alat untuk keadaan tertentu, dan masalah muncul ketika alat itu menjadi kebiasaan sehari-hari.
Saya pun perlu memeriksa apa sebenarnya yang bekerja ketika instruksi yang keras terasa berhasil. Bisa jadi nada yang lebih keras memang membuat orang bergerak lebih cepat. Akan tetapi, bersikap keras sering kali ikut membawa hal lain: instruksi menjadi lebih jelas, tenggat lebih tegas, prioritas lebih terang, dan semua orang tahu bahwa urusan ini serius. Kalau hal-hal itulah yang sebenarnya berjasa, selama ini saya mungkin memberi pujian kepada nada, padahal yang bekerja adalah kejelasan.
Hasil yang Terlihat dan Biaya yang Tidak Tercatat
Dalam ingatan saya, instruksi keras itu berhasil “terlepas dari apakah orang yang saya ajak bicara terluka atau seperti apa”. Justru bagian yang saya kesampingkan itulah yang perlu dihitung. Target minggu ini mudah dilihat, tetapi biaya dari cara mencapainya tidak muncul dalam laporan mana pun. Orang bisa tetap patuh sambil berhenti menyampaikan ide, memilih diam ketika melihat kesalahan, atau menunda kabar buruk sampai terlambat diperbaiki.
Di sini perlu dibedakan antara kepatuhan dan kesungguhan. Kepatuhan bisa dibangun dengan tekanan, tetapi biasanya hanya bertahan selama tekanan itu ada. Kesungguhan membuat orang tetap menjaga pekerjaan saat pemimpinnya tidak melihat, dan organisasi yang sehat membutuhkan hal ini. Memang, saya belum tentu bisa mengukur semua itu di tim saya sendiri, tetapi tidak terukur bukan berarti tidak ada.
Al-Qur’an menyebut biaya tersembunyi ini dengan sangat lugas. Seandainya Rasulullah ﷺ bersikap keras dan berhati kasar, kata Allah, orang-orang akan menjauh dari sekelilingnya (QS. Ali Imran: 159). Kalau pemimpin terbaik saja tidak dikecualikan dari hukum ini, saya tidak punya alasan untuk merasa dikecualikan. Rasulullah ﷺ juga bersabda bahwa Allah memberikan pada kelembutan apa yang tidak Dia berikan pada kekerasan (HR. Muslim no. 2593). Bagi saya, hadits ini menantang persis kalkulasi yang selama ini saya pakai, karena ia berbicara tentang apa yang dihasilkan kelembutan, bukan hanya tentang keutamaannya.
Lembut Bukan Lawan dari Tegas
Keberatan yang wajar adalah kekhawatiran bahwa tim akan lembek, target melorot, dan keputusan berlarut-larut kalau pemimpin terlalu lembut. Kekhawatiran ini biasanya muncul karena lembut disamakan dengan lunak. Ayat yang sama justru meluruskannya. QS. Ali Imran: 159 turun dalam konteks Perang Uhud, ketika kesalahan sebagian pasukan ikut berujung pada kerugian yang sangat besar, jadi kelembutan di sini bukan untuk situasi yang santai dan tanpa masalah.
Urutan dalam ayat itu pun layak diperhatikan: bersikap lembut, memaafkan, memohonkan ampun, bermusyawarah, lalu ketika sudah berketetapan hati, bertawakal kepada Allah. Ketetapan hati berada di ayat yang sama dengan kelembutan, tanpa saling meniadakan. Ini memberi pembagian yang sangat berguna bagi saya: keputusan dan standar boleh sekeras yang diperlukan, sedangkan perlakuan terhadap manusianya harus tetap menjaga kehormatan mereka. Jadi saya tidak perlu memilih antara hasil dan akhlak. Yang perlu saya perbaiki adalah tempat kekerasan itu diletakkan: pada standarnya, bukan pada orangnya.
Bukankah Umar bin Khattab Juga Keras?
Orang yang berwatak keras seperti saya mudah sekali berlindung di balik nama Umar bin Khattab radhiyallahu ‘anhu. Wataknya memang dikenal keras, dan Rasulullah ﷺ tidak mencelanya. Dalam satu riwayat, para perempuan Quraisy menyebut Umar lebih garang daripada Rasulullah ﷺ, dan beliau justru menanggapinya dengan memuji keteguhan Umar (HR. Bukhari no. 3683). Jadi, seseorang tidak harus berpura-pura menjadi pribadi yang lain untuk menjadi pemimpin yang baik. Namun, riwayat yang sama juga mengingatkan bahwa standar kelembutan tetap ada pada Rasulullah ﷺ, bukan pada watak kita.
Yang lebih patut ditiru dari Umar justru remnya. Suatu hari, ‘Uyainah bin Hisn menuduh Umar tidak adil, dan Umar marah hingga hampir menindaknya. Al-Hurr bin Qais lalu membacakan QS. Al-A’raf: 199, yang memerintahkan untuk memaafkan dan berpaling dari orang-orang bodoh, dan Umar berhenti di situ karena ia selalu tunduk pada Kitabullah (HR. Bukhari no. 4642). Maka, ukuran yang lebih jujur bukanlah seberapa keras seorang pemimpin berbicara, melainkan seberapa mudah ia dihentikan saat sudah melampaui batas. Saya perlu bertanya apakah di sekitar saya ada orang yang berani menjadi Al-Hurr, dan apakah saya mau berhenti ketika ia berbicara.
Minta Maaf Itu Baik, tetapi Belum Selesai
Saya punya kebiasaan meminta maaf di akhir rapat kalau merasa ada komunikasi yang terlalu keras, dan saya juga tidak ragu meminta maaf ketika menyadari kesalahan saya. Kebiasaan ini tetap akan saya pertahankan. Bagi orang yang tumbuh dalam didikan keras, tempat atasan hampir tidak pernah terlihat salah, meminta maaf kepada bawahan bukan hal kecil. Dengan begitu, sebagian dari pola lama sebenarnya sudah mulai terputus.
Namun, ada jebakan yang perlu diwaspadai. Kalau permintaan maaf menjadi penutup rutin setiap rapat, lama-kelamaan ia bisa berubah dari perbaikan menjadi izin: keras dulu saja, nanti toh bisa minta maaf. Bagi tim, permintaan maaf yang berulang tanpa perubahan perilaku akan terdengar seperti formalitas. Lagi pula, ucapan maaf yang umum di akhir rapat belum tentu menjangkau satu orang yang merasa direndahkan di depan rekan-rekannya tiga puluh menit sebelumnya.
Karena itu, permintaan maaf perlu lebih spesifik. Ia sebaiknya menyebut apa yang salah, disampaikan langsung kepada orang yang terkena, dan memisahkan cara dari isi. Misalnya, sebagai ilustrasi: “Target kita tetap, tetapi cara saya menyampaikannya kepada Anda tadi tidak tepat, dan saya minta maaf.” Kalimat seperti itu menjaga standar sekaligus memulihkan kehormatan, dan ukuran keberhasilannya adalah makin jarangnya permintaan maaf yang sama perlu diulang.
Yang Bisa Dilatih Mulai dari Rapat Berikutnya
Karena ini soal refleks yang terbentuk bertahun-tahun, nasihat “bersabarlah” tidak cukup operasional. Latihan pertama adalah memeriksa sasaran kalimat sebelum mengucapkannya: apakah saya sedang bicara tentang pekerjaan atau tentang orangnya. Latihan kedua adalah memisahkan tempat: arahan boleh disampaikan di forum, sedangkan koreksi yang berat lebih baik di ruang tertutup. Saat emosi naik, tidak semua hal juga harus diputuskan pada menit itu, sehingga jeda singkat sering kali lebih berguna daripada kata-kata yang sudah telanjur keluar.
Latihan ketiga adalah menguji teori saya sendiri, alih-alih terus memercayainya. Saya bisa mencoba memberikan instruksi yang sama jelasnya, dengan tenggat dan konsekuensi yang sama tegasnya, tetapi tanpa nada yang merendahkan, lalu melihat hasilnya selama beberapa pekan, bukan satu kali rapat. Selain target, perhatikan juga satu tanda sederhana: apakah orang masih berani membawa kabar buruk lebih awal kepada saya. Kalau hasilnya tetap terjaga, berarti selama ini yang saya butuhkan memang ketegasan, dan kekasaran hanyalah bawaan yang ikut menumpang.
Warisan yang Boleh Dipilih
Saya bangga dididik seperti itu oleh orang tua saya, khususnya ayah, dan tulisan ini tidak mengubah rasa bangga itu. Namun, bangga pada cara kita dibesarkan tidak berarti kita harus mengulangi semua caranya kepada orang lain, apalagi kepada tim yang tidak pernah memilih didikan itu. Hubungan anak dan ayah juga berbeda dari hubungan pemimpin dan timnya, sehingga apa yang saya terima dengan bangga sebagai anak belum tentu tepat saya berikan sebagai atasan. Jadi, pekerjaan saya bukan menolak warisan itu, melainkan memilah mana yang perlu diteruskan dan mana yang cukup berhenti pada saya. Mungkin perjalanan ini tidak akan selesai dengan menjadi orang yang tidak pernah bernada keras lagi.
Yang bisa diharapkan adalah sesuatu yang lebih sederhana dan lebih sulit: makin hari, kekerasan itu makin menjadi pilihan yang sadar dan makin jarang menjadi refleks. Karena itu, setiap kali sebuah instruksi keras terasa berhasil, pertanyaan yang pantas saya ajukan mungkin bukan “apakah mereka mengikutinya?”, melainkan “apa yang tidak lagi mereka sampaikan kepada saya sejak hari itu?” [af]
Rujukan
- QS. Ali Imran (3): 159
- HR. Bukhari no. 6114 dan Muslim no. 2609, tentang orang kuat yang menguasai diri ketika marah
- HR. Muslim no. 2593, tentang kelembutan: HadeethEnc
- Daniel Goleman, “Leadership That Gets Results”, Harvard Business Review, Maret–April 2000: salinan artikel
Tinggalkan Balasan